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1、战略管理 战略管理的过程上一讲的要点l战略管理的学科特点l竞争的层次性l企业效益的结构性驱动因素与运营性驱动因素l组织的外部环境与内部结构的关系l明茨伯格关于战略的5Ps的观点lAnsoff的战略构成观lPorter对生产率边界和战略是取舍的解释 思考题：建立在运营效益基础上的竞争优势是否具有持 续性，相对于谁和为什么？本讲主要内容一、战略作为思考未来的工具 二、战略管理的过程 补充材料：平衡记分卡 补充材料：战略管理者世界上的每个人，每个公司，每个政府和每个社会都面临一个简单的抉择，要么重思未来，要么被迫重思未来。重思未来是个永无止境的过程。明天永远是一个活动着的靶子。这意味着，当我们完成了
2、对未来的重思之后，还需要从头再来。 罗文 吉布森一、战略作为思考未来的工具重思未来的方法l制定战略的过程可使人们了解内部 和外部变化，公开新的设想， 抛弃 不切实际的老设想。当人们思考这 些问题时，多会采取新的行动，以 完成本组织的目的，或避免面临窘 境。这样，组织的各阶层便能采取 合理而又重要的步骤，朝着共同的 意向逐步前进。隐含的战略与明确的战略l每个企业都有自己的目标和行动模式，也可以 说，每个企业都有自己的战略。l隐含的战略主要是通过企业的一组行动表现出 来，也被称为浮现战略。l明确的战略是指那些用文字清楚表达出来的战 略，但要注意，当具体行动与文字表述相偏离 时，行动中隐含的才是真正
3、的战略内容。l为提高战略的成功率，越来越多的企业着手制 定明确的战略。成功战略的特点l透现出超前的战略意识l富有创新的内容l往往围绕一组关键概念展开l具有挑战性l战略具有一定的稳定性为什么战略要有一定的稳定性l对结构性驱动因素的调整需要付出代价，而结构性驱动因素本身具有惯性。 l许多关键资源的积累是一个相当漫长的过程。 l战略目标的频繁变换会使组织成员无所是从， 思想混乱。 l一些战略举措要的实现需要较长时间，这一过 程本身又是对既定战略的学习过程。对战略内容进行适时的局部的调整，不 仅与战略的稳定性并不矛盾，而且有助于维 护稳定性。二、战略管理的过程模型l战略管理是指围绕战略生成和实施而展开
4、的一 组活动、一组工作。l战略管理是一个连续循环的过程。l战略管理的目的是提高战略的成功率战略管理的过程-模型之一环境分析 设定目标 生成战略 战略实施 战略控制 学院派对战略管 理过程有多种描 述，有的把环境 分析放在前面， 有的把设定目标 放在前面，有的 把战略实施与战 略控制合并为一 个步骤。战略管理过程-模型之二任务和目标外部环境分析：机会和威胁内部环境分析：优势和劣势适当战略的选择战略的实施The Five Tasks of Strategic ManagementTask1 Task2 Task3 Task4 Task5Develop Strategic Vision and Mi
5、ssionSetting ObjectivesCrafting Strategy to achieve Objective sImplementi ng & Executing StrategyEvaluating and correctingRecycle as neededRevise as neededRevise as neededImprove/ChangeImprove/ChangeFIVE TASKS OF STRATEGIC MANAGEMENT1.Defining Business,stating a mission, &forming a strategic vision
6、2.Setting measurable objective 3.Crafting a strategy to achieve objectives 4.Implementing & executing strategy 5.Evaluating performance, reviewing new development, & initiating corrective adjustment战略管理步骤之一：环境分析l这里所说的环境包括企业的外部环境 和内部环境两个部分。环境分析的主 要任务是认清外部环境的发展趋势， 并以此为背景来识别企业的内部结构 与外部环境不相适应的部分，即找出 问题。
7、l 环境分析的关键词-SWOT优势劣势机会威胁SWOT与其说是一种分析工具，还不如说是人 们归纳环境分析结果的一种格式；注意，环 境分析还会产生其他许多有用的结果。环境分析的内容及与战略的关系外 部内 部过去 现在 未来组织沿革中蕴涵的 惯性力量，未解决 的重大问题，组织 具有的优势和劣势 。环境变化中隐含的 支配性力量，产业 的重大议题，竞争 对手的行为特征。环境变化的趋势， 企业将面对的机遇 与威胁以及成功关 键因素。企业的战略意图、 战略目标以及为实 现目标所需采取的 行动。战略管理步骤之二：设定目标企业的目标是一个有层次的体系愿景与使命战略意图长期发展目标阶段性发展目标近期目标和部门的
8、工作目标企业的愿景与使命l公司的愿景和使命可以说是对公司未来的一种 战略性思考，一般而言，公司应该对自己五到 十年的发展愿景给出清楚的描述：l说明公司的“身份”或本征（WHO we are）l明确各项活动的意义（WHAT we do ）l指明公司的长期发展方向（ WHERE we are headed ）制定公司愿景时需要思考的一些问题l我们现在从事哪些领域的经营活动?l我们希望进入哪些领域?l我们的顾客将来会有那些需求?l利益相关者对我们有哪些期盼?l谁将成为我们未来的竞争对手、供应商或合作伙伴?l我们未来的竞争范围主要集中在哪些领域?l哪些技术发展会对我们所在的产业形成冲击?l企业未来环境
9、的“情景”大致是什么形态?对战略愿景的共识l当企业内大多数员工能够对愿景形成共识时：l企业容易形成共同的行为准则；l有助于减少日常决策中的冲突；l有助于日常工作的持续改进。描述企业使命的例子lOtis ElevatorlKey Market: To provide any customerlContribution: a means of moving people and things up, down and sideways over short distanceslDistinction: with higher reliability than any similar enterpr
10、ise in the world. 描述企业使命的例子lMcDonaldslKey Market: To offer the fast food customerlContribution: food prepared in the same high- quality manner world-wide, tasty and reasonably priced. lDistinction: delivered in a consistent, low-key decor and friendly atmosphere.设定发展目标l企业的发展目标是设定的，而不是计算出来的。l目标应该反映出企
11、业的愿景和使命；l目标应该具有挑战性，制造出战略张力或资源差距；l目标具有可测性，以便对企业的实际情况与目标的差 距进行检核；l目标应可行，但是在积极意义下的可行。 BSC的目标体系l综合记分卡（BALANCED SCORECARD）方 法最近十分流行：这种方法建议设定四个方面 的目标：财务方面 顾客方面 内部过程方面 学习与创新方面l在战略策划中，要回答的问题包括： 如何满足顾客的需求 如何实现成长 如何回应环境变化的挑战 如何进行资源配置以把握机遇 如何设定公司内的活动 如何完成财务目标和战略目标战略决策就是对一组决策变量（结构性因 素）作出选择！战略管理步骤之三-战略策划顾客产品 市场
12、技术单一事业 重点事业 同心多样化 无关多样化内部化成长战略联盟外部化成长企业集团模式类型方向企业成长的三个维度战略案例: McDONALDsl战略和财务目标l持续的成长l对客户提供特别的关怀l保持有效率和高质量的生产l提供高的价值l有效的市场营销，在全球范围创办McDonald品牌McDonald战略的要素l每年增加700-900个餐厅l用新的菜品、低价格、超值套餐提高顾客的来访数量l精心选择特许经营的合作方l从方便顾客的角度来选择餐厅地点l集中在有限的生产线，保持一贯的质量l努力提高储存管理效率l广泛的广告和使用Mc字样l雇佣礼貌的员工，报酬公平，提供好的培训。l战略实施不是按图施工的过程
13、，它对管理者有 着特定的要求，主要有：l-要进行充分的准备l-要具有实施战略的领导能力l战略管理理论中讲的战略实施，主要是指战略 付诸行动以前的各种准备战略管理步骤之四：战略实施组织动员l组织动员的目的是把公司的战略意图渗透给每 个员工，常用的手段包括：l-宣传口号l-象征性行动l-典型任务的示范结构调整l在战略付诸行动以前，应该对组织进行必要的 调整：l确保新的活动、新的职能l消除组织惯性的不良影响制定内部政策l内部政策主要表现为公司内部的管理制度和工 作方针，l内部政策是战略方案的展开，也可以说是战略 方案的制度化表现。管理重心l每个组织在一定时期内都有自己的管理重心， 企业应该对管理重心
14、进行不断的调整。l高层管理者的管理内容和时间分配是管理重心 的具体体现。l战略控制包括对内外环境的监测和对组织姿态 的调整两项内容。 l对外部环境的监测，如果发现未曾预料的变化 ，而这种变化又会对企业产生重大影响，企业 有可能要重新审定自己的战略。 l对内部环境的监测需要一组指标，例如BSC方 法。战略管理步骤之五：战略控制补充材料：综合计分卡l出色的战略是在一组和谐、连贯的行动中完成 的，而企业高层领导面对的一个困难，恰恰是 不能准确地把战略抉择转化为具体的行动。有 人称，失败企业中70%的企业不是由于没有能 力制定战略，而是由于不能有效地实施战略l战略思维与行动之间的断层往往是一种认识上
15、的断层，高层领导认为他已经选定了明确的目 标，而下属却不知所措。l许多人认为，“If you cant measure it, you cant manage it.”也就是说，战略管理系 统需要一组可测度的指标作为支持性工具。l美国学者R.Kaplan和D.Norton在1992年提出 Balanced Scorecard方法，就是这样一种工 具。这种方法一经问世，就引起了强烈的反响 。BSC的基本结构lBSC从财务、顾客、企业内部活动和学习与创新四个 方面来综合评价企业的战略绩效。lBSC是一种成功的格式，但不是一种定式。lBSC是探索事物内部联系的一组视角，而不是单纯反 映事物外形的一组
16、镜面。平衡计分卡把组织的使命和战略化为一套全方位 的绩效量度，作为战略衡量与管理体系的架构。Robert S.Kaplan David P.Norton平衡计分卡提供转换战略的架构财务为了财务成功我们对股东应如何表现?学习与成长为了达到愿景我们维持改变和改进能力?顾客为了达到愿景 我们对顾客 应如何表现?内部过程为了满足顾客 和股东那些流程 必须表现卓越?愿景愿景 战略战略澄清与诠释 愿景及战略规划与 设定指标沟通 与 衔接战略 回馈 与学习平衡 計分卡1. 策略是所有管理流程的准绳 2. 共同愿景是策略学习的基础1. 设定与超前指标 辨明策略行动方案 2. 以策略来决定投资方向 年度预算与长期计划连结1. 上下一致校准 目标 2. 策略相关教育 与公开 3
