烟台华xx行销策划案例

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1、 烟台华烟台华 xxxx 行销策划案例行销策划案例烟台华联发展集团是烟台市首家公开向社会发行股票的股份制企业，也是烟台市的第一家上市公司。上市之初，烟台华联商厦作为整个集团的龙头企业决定了该上市公司较为狭窄的企业性质，1996 年始，国内各大型商场的经营状况开始举步维艰，零售业的日子越来越不好过。同样地，以零售业为企业赢利基础的烟台华联也未能摆脱大气候的影响，最直接的反应是股市收益不被看好。至此，调整产业结构对于华联集团来讲，势在必行，经过一段艰辛的努力，集团公司在收购和兼并了数个制药企业的基础上，毅然决定进军房地产业，并由原烟台华联改名为烟台发展，以期获得一次从商业板块转向多元化综合板块的质

2、的飞跃。 华联新村是烟台发展集团企业改制后所开发的第一个房地产项目，故此项目开发和建设的成败对烟台发展集团意义深远，集团的上上下下也都对这个项目寄予了厚望。然而，华联新村的开发和建设正值烟台市的商品房，尤其是高档住宅普遍疲软日渐滑坡的低潮时期，有调查显示，1999 年烟台市的高档住宅小区的空置率高达 80，可以说华联新村此时的问世颇有一点“生不逢时”。在严峻的市场形势之下，华联集团断然决定聘用高水平的“外脑” 来参与项目的营销策划及推广，借以从市场的窘迫中杀出一条“血”路来。通过对最后企划公司以往项目操作的细致考察，也鉴于对最后企划策划能力的肯定，华联集团经董事会一致通过将华联新村的整盘营销重

3、划委托给最后企划全权负责。最后企划通过细致的市场调查，敏锐地发现了项目的问题点，策划了切实可行的行销策划方案，并根据预测情况进行了售前练兵。该案例从策划到实施各个环节精巧严谨，对于敏感价位的把握、对于目标消费群准确的心理研究都非常值得商家借鉴。请看本期烟台华联新村行销策划案。 一 五个问题点 项目接手后，最后企划迅速对烟台的房产市场进行摸底，经过大量的分析研究之后，发现华联新村的销售面临着大量的问题，主要集中反映在以下几个方面： 价位问题。根据市场调研，烟台房产主力价位一直徘徊在每平方米 2200 元2600 元左右。一般消费者心理价位极限在每平方米 2800元左右。 虽然烟台也有几个高档楼盘

4、如：闻涛山庄、福来花苑、进德小区等竭力想突破每平方米 3000 元的价格极限，并进行过大量的广告轰炸，但销售业绩均不理想，其中个别项目竣工已逾四年有余，但空置率竟在 80以上，基本上已成了死楼盘。通过分析认为，华联新村以平均价每平方米 3600 元，最高每平方米近 4200 元的价位，想创造楼盘热销的奇迹，简直有些不可思议！ 期房问题。华联新村出售的是期房。期房本身尚未形成实物，在说服消费者的过程中难度自然很大，加之烟台二三级房地产市场尚未形成，以炒楼为主要概念的消费者还没形成主体，销售起来自然是难上加难。另外，就在华联新村正式开盘之前，烟台房产市场正好出现了期房纠纷问题，某楼盘发展商在出售期

5、房之后，由于资金挪用，而导致楼盘无法竣工，引起业户围攻。这一事件的影响面很大，大部分市民对期房的疑虑和担心已增至最高点，这无疑对华联新村本已艰难的销售工作起到了雪上加霜的负面影响。 地段问题。房地产界有个流行的观点，认为房产销售的关键因素首先是地段，因此便有了“第一是地段！第二是地段！第三还是地段！”的说法。华联新村就地段而言，其实并没有优势。烟台的优势地段主要集中在东部区域和北部部分区域。像南部华联新村这样的地段非常一般，与其仅不到 100 米之隔的奇山和塔山小区，房产最低价位每平方米不到 2000 元。显而易见，以华联新村每平方米 36004000 元的定价，在地段优势上，缺乏依据和市场价

6、格参照。 户型问题。华联新村户型结构是整个楼盘的闪光点，但也并非具有绝对优势，因为烟台地产界喜好“抄袭”及跟进，而且反映速度奇快，以户型为主力卖点，首先要考虑其他开发商的跟进速度，否则，还没等销售进入高潮，只怕烟台住宅市场上类似户型的新楼盘已到处都是这并非耸人听闻，像这种恶劣的竞争态势在烟台市场上形成的负面教材可以说是比比皆是！另外，华联新村项目多户型结构虽然能够满足不同消费群体购买需求，但同时也带来了多文化的需求群体。这种多结构、多文化、多水准需求组合，势必带来实际销售中的沟通困难，诉求定位困难等。 物业管理。根据华联新村的前期规划，其社区环境及物业管理可能是烟台一流的，但由于前期烟台市销售

7、的房产，交付使用后发展商往往都没有兑现其在物业管理方面的承诺，致使市民普遍认为所谓的物业管理只是发展商为销售房产而“玩”的一种手段，不肯当真。同时，目前烟台市已入住的住宅小区物业管理及社区环境缺乏可参照标准，致使消费者对开发商的物业管理承诺，物业管理收取费用存在偏见，这种偏见及不信任，很有可能造成烟台市民对华联新村物业管理的承诺产生定向推论，造成沟通障碍。因而，以物业作为华联新村的主力卖点，在烟台市这一特定的市场上很难实现。 二 价格是不能变的 在最后企划向华联提交了市场调研报告之后，集团高层领导对其进行了认真的研究，并按照调研报告所指出的部分问题迅速进行了项目调整和改造。但对定价问题，出于集

8、团整体战略的考虑，无法进行调整。并且明确表态：对项目的操作难度，集团非常明了，这也正是聘用专业“外脑”的原因所在，并认为最后企划在胶东房产销售的过程中曾有过完成“不可能完成的任务”，并创下房产最高价纪录的经验（指“南大街购物城商铺销售个案”），所以，集团对销售前景有信心。为了给最后企划的工作创造便利，集团高层领导将其房地产部门的大部分行改管理权利下放给最后企划，甚至包括决策权、人事权等等。令最后企划从单纯的策划角色转变为代理决策者。 对项目操作的需求，集团房产部确定了本次策划的销售目标：一季度销售率 30，二季度销售率 60，四季度未，达到房产总量的 85。 三 调查和练兵 虽然集团领导的信任

9、给了最后企划极大的支持，但客观上的困难毕竟还是存在的。为了完成这次“不可能完成的任务”，最后企划在目标消费群体锁定的基础上，按消费群体可能的资产状况进行了细分。并以 20 万元以上、50 万元以上、80 万元以上、100 万元以上的资产总额，结合烟台本土特点，对消费者的行为进行了详细的调查，调查内容涉及其消费心态，消费方式、甚至于其经常出入的场所、家庭组成成分等等。在调查的基础上，企划人员对其住宅消费的方式、行为、以及可能在销售现场提出的问题、消费决策的周期进行了详细的研究、最后归纳总结出 10 万余字的目标消费群体分析报告。 报告内容非常详细，其中首次利用认知科学中的虚拟化方式模拟了每一类消

10、费群体的行为模式及心理模式。按照研究结果，几乎可以准确地虚拟出某一类群体每天 24 小时的活动范围及活动内容。再加上对其本土文化的详细研究，能让人让人更清楚地了解到每一类消费群体在购房过程中信息来源的方式、对信息反映的方式、以及可能采取的行动。比如，以细分后的市场为单位，模拟了每一类消费群体在销售现场可能提出的问题，及对售楼小姐的解说可能产生的反应，并在此基础上对售楼小姐进行了系统的培训。尽管所有的售楼小姐均无楼房销售的经历，培训期也只有短短两周，但后来在售楼现场的成交率却高达 30。其中的原因非常简单，虽然前来现场的消费者心态各异，但最终提出的问题和反应几乎都没有逃脱虚拟的问题，而且售楼小姐

11、根据调查中对消费者所提问题与其类型的对应虚拟，亦能很快判断出消费者的心态和行为模式，做出准确的反应，快速促成其成交。这次调查结果的精确性及实用性由此可见一斑！ 然而，令最后企划苦恼的是：不知道究竟用什么卖点才能将他们吸引到销售现场来。正如前面所述，前期的市场调研表明，户型可能是华联新村的唯一卖点。其实，华联集团在前期的运筹过程中，亦将房产运作的重点放在了楼盘设计上，为此，他们不借重金聘请国内外著名的建筑设计师参与设计，在设计过程中更是数易其稿，但最终拿出的精品设计在烟台这个独特的市场内竟是不堪一击，同行的仿效和“跟风”只怕会迅速将其心血忖之东流。 价位问题如同一面无法逾越的“铁障”，是另一个头

12、痛的问题。根据目标消费群体分析报告，烟台消费者在接受房产咨询时，第一个提出的问题就是价位，一般情况下，消费者一旦听到楼盘价位在每平方米 3000 元以上，会迅速终止咨询，就连继续了解的欲望都没有。因而，即使以户型作为华联新村的卖点，受价位问题所限，只怕消费者也没有了解的愿望，华联的户型再好，最终只怕也只是从未出过闺房的漂亮女儿，无人知晓。 再者，烟台较富裕的市民在住宅上不愿显富（其他方面恰恰相反，正所谓“烟台特色”），更导致他们对高价位住宅的心理排斥。难怪香港某著名影星在烟台大规模投资开发别墅时，会吃惊于烟台有众多的富裕阶层，但与她达成销售意向的人却寥寥无几，最终只能背上一大堆的债务，留下一片

13、空置数年的别墅区，匆匆回到香港。 四 两套方案 经过反复的探讨，最后企划决定制定两套方案，一是险中求胜，以快打慢，用最短的时间完成销售计划；二是万全之策，退而求生存，以防第一套方案失败之后，迅速转嫁危机！ 所谓“险中求胜，以快打慢”，就是在无可奈何的情况下，仍以户型为卖点，为规避其潜在的风险，必须考虑缩短销售周期，在其他房产商尚未“跟风”之前完成销售任务。为此，最后企划搜集了烟台以往所有的媒体资料，专门研究烟台商业界卖点的抄袭及“跟风”速度。最后发现：烟台房地产界彼此抄袭及“跟风”速度最快大概在 1 个月左右，周期大于其他行业，原因与房产项目自身特点有关。这表明：必须在一个月内完成原定一年才能

14、完成的任务。否则，在其他楼盘同时炒作“户型”卖点时，如果其采用低价位的策略，会直接给予华联新村最致命的打击，不仅以后的市场推广很麻烦，已有的成果只怕也保不住。另外，房产的开盘对于整个项目来说至关重要，一个好的开盘是项目成功的根本，相反，如果开盘不利，则会陷入二次启动的被动局面，众所周知，房地产的二次启动难度极大。因此，“险中求胜。以快打慢”的第一套策略，决不能一开始就以正式开盘的面孔出现，否则价位问题一旦形成销售屏障，再启用第二套方案就等于二次启动。 还有就是价位问题。最后企划认为：价位问题首先表现在会阻碍消费者对华联新村户型的了解欲望，以致于难于形成广为传播的良好口碑。而且目标消费群体分析报

15、告表明，主力消费群体工作较忙，很少接触宣传媒体，促使他们获得房产信息的主要渠道便在于口碑。因此，如何规避价格问题，令接受咨询的消费者全力关注华联户型，借以在市内迅速形成口碑传播也是至关重要的一步。 为了让参与策划的所有同仁明白其中的道理，策划总监举了一个生动的例子：如果您为某人说亲，问他是否愿意娶“世间最丑的女人”，只怕他会撒腿就跑。听不进您其他的话！ 如果您为某介绍“皇帝的女儿”，他当然高兴。并且欢欢喜喜进入皇宫做了东床快婿。成亲那一天，他突然发现“皇帝的女儿”实际上就是“世间最丑的女人”，这时他会想，毕竟是“皇帝的女儿”，丑也无所谓了！“世间最丑的女人”，其实就是“皇帝的女儿”！想做一个成

16、功的媒人，关键在于先传达哪一个信息！户型与价位的关系正是如此！ 五 “三一”策略 考虑到以上种种问题，最后企划为第一套策略制定了详实的计划，井将复杂的策划流程概括为“三一”策略。即“一个信息，一个活动，一个意图明确的销售现场”。 “一个信息”，即华联的户型。之所以提“信息”，而不说卖点，关键是在传播华联户型优势的时候，要求所有广告策划人员无论利用任何媒体操作，概念上绝对不能让消费者误认为是华联的正式开盘。在具体的操作过程中，必须隐藏商业面孔，让所有的客户只当成一种信息的发布，但同时又要求这种既是广告又不是广告的宣传必须有新意。能吸引客户前往销售现场，甚至达成销售意向！更难的是：企划人员明确要求华联户型的相关信息是唯一的诉求信息，价位信息绝对不能提及，以防造成沟通障碍！ “一个活动”，即在利用广告传播户型信息的基础上，举办一次活动，吸引大批市民前往销售现场，以期利用现场的有效包装扩大华联户型优势的传播范围。快速促成良好的口碑率。 “一个意图明确的销售现场”，即销售现场全力突出华联的户型优势。为此，最后企划的执行人员花费数万元对