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1、如何完善销售团队绩效考核绩效考核的定义 第一部分： 11：定义1： 绩效考核绩效考核也称成绩或成 果测评，绩效考核是企业为了实现生 产经营目的，运用特定的标准和指标 ，采取科学的方法，对承担生产经营 过程及结果的各级管理人员完成指定 任务的工作实绩和由此带来的诸多效 果做出价值判断的过程。2：绩效考核应用2： 应用 绩效考核的应用重点在薪 酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人 力资源管理中，是两个密不可分的环 节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资 和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而 对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则 绩效和薪酬都失去了激励的作用。 3：绩效考核的概念3
2、： 概念 绩效考核是一项系统工程 ，涉及到战略目标体系及其目标责任 体系、指标评价体系、评价标准及评 价方法等内容，其核心是促进企业获 利能力的提高及综合实力的增强，其 实质是做到人尽其才，使人力资源作 用发挥到极致。4：绩效考核的四个阶段 平均主义条件下的赏罚调剂。完全由企业主根据自身掌握的用人标准、判断 标准和喜好对员工进行评价，对员工的赏罚金额 相差不大，赏罚趋于平均，其主导思想在于报酬 调剂。企业特点为：（1）企业主大权独揽；（ 2）企业处于初创期；（3）规模和人数较少； （4）基本上没有科学管理理念。 3：绩效考核的四个阶段 主观评价，也叫模糊评价主导思想在于“辩优识劣”、“多劳多得
3、”，实现 报酬差异化，但没有形成量化统一的评价标准， 企业主或经授权的管理层根据工作中平常掌握的 情况对员工进行评价，从而确定获得报酬的多寡 。企业特点为：（1）企业有一定的层级结构和 一定的授权；（2）管理科学处于萌芽或导入阶 段；（3）粗放式管理。 3：绩效考核的四个阶段 “德能勤绩”评价，也叫公务员式的评价。 试图对一个人进行全面评价，在“勤”与“绩”方 面引进了一些量化评价手段，具有一定的科学 性与针对性，但指标旁杂，重点不突出。企业 特点为：（1）科学管理的探索与发展阶段； （2）量化管理的萌芽阶段。3：绩效考核的四个阶段 量化考核与目标考核（MBO）阶段 通过对员工工作内容的主要方
4、面用数字进行量化， 以数据收集和计算的形式进行考核评价，为员工 树立了工作业绩标干，有效避免了评价过程中的 “近因效应”、“放大与缩小效应”。但指标与指标 之间缺乏紧密的内在联系，指标过多干扰了我们 主要努力的方向。企业特点为：（1）精细化管 理；（2）企业对科学管理需求较旺；（3）企 业战略管理未形成体系。什么是KPI 第二部分： 21：什么是KPIKPI（Key Performance Indication ）即关键业绩指标，是通过对组织内 部某一流程的输入端、输出端的关键 参数进行设置、取样、计算、分析， 衡量流程绩效的一种目标式量化管理 指标，是把企业的战略目标分解为可 运作的远景目标
5、的工具，是企业绩效 管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业 绩考评方法。KPI可以使部门主管明确 部门的主要责任，并以此为基础，明 确部门人员的业绩衡量指标，使业绩 考评建立在量化的基础之上。建立明 确的切实可行的KPI指标体系是做好绩 效管理的关键。 1：KPI与20/80定律在一个企业的价值创造过程中， 普遍存在着“20/80“的规律，即20%的 骨干人员创造企业80%的价值；而且 在每一位员工身上“二八原理“同样适 用，即80%的工作任务是由20%的关 键行为完成的。因此，必须抓住20% 的关键行为，对之进行分析和衡量， 这样就能抓住业绩评价的重心。 2：传统考核与现代绩效考
6、核的区别1：传统绩效考核只是简单对以往的工作的总结与评价，决定奖惩、分配奖 金、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。2：现代绩效考核 A、考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考 核功能的手段； B、考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇 是对员工价值的不断开发的再确认； C、考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改 进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性制定KPI指标应遵循的原则 第三部分： 31： 少而精原则1：少而精原则KPI的制定应体现20/80原则，即：KPI总和应能反映被 考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好不超过10 个2：结果导向原则
7、2：结果导向原则KPI主要侧重于对被考核者工作成果的考核3：可衡量性原则3：可衡量性原则KPI应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考 核标准4：可控性原则4：可控性原则KPI均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标 5：一致性原则5：一致性原则KPI与公司战略目标保持一致，其实现有助于公司的战略目标 实现。 销售绩效方案的设计思路第四部分： 4不同层级的销售人员在销售组织中发挥的作用 、工作的重点是不同的，绩效考核的侧重点也应 有所不同 1：对于高层销售管理人员1：对于高层销售管理人员主要从宏观上制定整个公司的销售策略、建立销售管理体系、 推动销售执行落地，适用于年薪制，年终绩效考
8、核以销售额、利润 额、回款额等结果性指标为主。2：对于中层销售管理人员2：对于中层销售管理人员主要推动公司的整体销售策略在区域的执行落地、研究区域的 销售策略及具体战术、区域团队的管理与销售指导等。适宜于“基 本工资+阶段性绩效奖金“绩效方案，以结果性指标考核为主，再辅 以团队建设、市场开发等过程性指标考核。3：对于基层销售人员3：对于基层销售人员主要是销售策略具体执行和实施。绩效考核应以业绩为导向， 力求简单明了，避免设置一些销售人员上不可控、也难以评估的过 程性指标。6：其他注意事项6：其他注意事项 避免面面俱到，重点不突出 避免随意调整，注重严肃性与延续性 对绩效方案里面涉及的概念界定清
9、楚 杜绝绩效方案中的漏洞 避免面面俱到，重点不突出在实际制定绩效方案时，我们经常为了考虑全面，将绩效方案 设计得非常复杂，例如：考核指标过多、计算办法繁杂、绩效奖金 兑现条件设置苛刻等。这种绩效方案看似完善，但销售人员看得一 头雾水，相应的激励效果也就不明显了，也背离绩效方案设计的初 衷。 避免随意调整，注重严肃性与延续性由于市场变化或部份人员的反馈意见，随意调整绩效方案。有 些企业，甚至在一年内连续出台好几种考核方案，让考核者与被考 核者都变得无所适从。在制定销售绩效方案时，受民企老板的个人 思想左右，一会想搞销售提成、一会又想搞销售包干、一会又想搞 年薪制等;不去认识分析企业的自身特点，仅
10、凭偶然接触到的一些新 的观念，便要对绩效方案进行大刀阔斧的改革。 对绩效方案里面涉及的概念界定清楚在绩效方案中，经常涉及到很多特定概念，为了方便计算绩效 奖金、避免绩效纠纷，应事先将一些特定概念的具体含义界定清楚 。 杜绝绩效方案中的漏洞在销售绩效方案定稿之前，应事先设想，在实际执行过程中， 可能出现的各种情况及其对绩效结果的影响;对于存在制度漏洞予以 弥补，以免产生不良的影响。例如，某一项目刚投放市场时，对市 场的判断不准确等原因，就有可能出现实际销售额是目标销售额的 十倍的情况;那么，我们就应该通过事先设置一些限定或调节指标， 来降低由于目标设置不合理所引起的绩效考核不公平。绩效考核，不仅
11、仅是打分5第五部分：很多人认为公司进行绩效考核的目的是： 别的企业都在做绩效考核，我们当然也要做； 实施绩效考核就是要在工资上拉开差距，打破平均主义； 实施绩效考核就是要淘汰掉那些表现差的员工，实施末位淘汰； 实施绩效考核是公司领导安排的任务，必须完成，否则饭碗就难保了； 很多公司对绩效考核的想法： 期望绩效考核解决工资分配的问题，使员工的收入拉开差距实 施绩效考核就是要在工资上拉开差距，打破平均主义 期望绩效能帮助企业对员工进行排名，进行企业所需要的末位淘汰 期望员工能感受到压力，努力工作，加强对员工的监督 填表 打分按照人力资源部规定时间在人力资源部表格上对员工表现打分按要求划分等级与工资
12、、晋升、淘汰挂钩直 线 考 核 者做最简单工作 只完成最低标准不在关心其他 与考核有关的事情考核中 坚力量直线管理者的头脑中就会认为，所谓的 绩效考核，实际上就是对员工的表现进行打 分 仅在考核表格上打分本身是无法帮助员工 改善绩效的!只是在考核表格上打个分，怎 么可能对改善员工的绩效有帮助呢?要想对 员工的绩效起到改善作用，管理者就必须做 更多的工作，这个工作就是“总结“.一、绩效考核概念的 定位总结l制定考核指标和考核标准的时候，员工是否参与 ? l员工的意见是否得到了充分的表达? l双方在考核指标和考核标准上的分歧是否已经达 成一致? l在绩效周期内，管理者是否主动与员工沟通绩效 问题?
13、 l是否提供了必要的帮助和辅导？ l员工是否主动与管理者沟通绩效问题，管理者提 出的建设性改进意见是否得到了执行? 1：对过去一个绩效周期内管理者与员工的工作进行总结 l绩效考核要想发挥作用，绩效面谈必须做； l对于员工好的表现，反馈要具体，而不能只是笼 统地说很好。 l要谈得具体，让员工回忆起某一个事件，或者某 一个情节，这样才能引起员工的共鸣。 l对于差的表现，管理者也应该直接具体地告诉员 工，不要遮遮掩掩，遮遮掩掩反而使自己陷入更加 被动的局面。 2：对过去一个绩效周期内员工的绩效指标达成情况进行总结 要执行企业的绩效管理政策，才可能发现问题 ，将信息反馈给政策的制定部门人力资源部来调整
14、 ； l绩效目标制定得是否合理? l考核标准制定得是否合理? l公司的绩效激励政策是否合理? l各种表格工具是否合适? l员工在绩效考核的表现， 2：对绩效管理体系的运行进行总结 二、绩效考核目的的 定位改善企业为什么要实施绩效考核?实施绩效考核会给企 业带来什么收益?很多企业对这一点没有清醒的认识。 很多企业认为实施绩效就是为了解决工资 发放的问题，这是企业实施绩效考核目的 的焦点所谓，不夸张地说，至少80%的企 业都是抱着这个目的去操作绩效考核的。企业为什么要实施绩效考核?实施绩效考核会给企 业带来什么收益?通过实施绩效考核来解决工资发放的问题，破除平 均主义，这种想法本身没有错误，但是如
15、果把实施 绩效考核的目的仅仅定位于这一点，把所有的努力 都指向这一点，就有问题了。企业为什么要实施绩效考核?实施绩效考核会给企 业带来什么收益?抱着这种目的，会使员工从关注绩效改善转向关注自己的 口袋，关注工资卡的上的数字，那么员工就会想方设法获 取高分，而不会把精力放在长远的绩效改善上。作为操作绩效考核的人力资源部和各级直线管理者，也会 只是把绩效考核当作企业实施相关人事决策的工具，而不 是去关注如何通过绩效考核改善员工的绩效，进而改善企 业的绩效。 确定绩效考核的目标建立工作期望设计评价体系进行业绩评价进行绩效考核面谈制定绩效改进计划绩效改进指导KPI 绩 效 考 核 流 程强调员工的参与
16、，强调双向沟通，强调绩 效管理过程的沟通与辅导，使绩效考核成为完 整绩效管理系统的一部分，而不是单独存在的 环节。 当我们把绩效考核放到绩效管理系统进行 整体操作的时候，绩效考核就是不仅仅是个填 表打分的简单动作，而是一个总结和提高的过 程，绩效考核就会还原到本质，真正发挥作用三、绩效考核作用的 定位系统 正如前面所讲很多企业只是把绩效考核的作用 定位于发放工资，这是不完整的，甚至是功利的。 所以，我们必须系统地看待绩效管理的作用。对绩效管理作用的定位有以下几个方面：1：改善员工的绩效1：改善员工的绩效这是绩效考核的最根本的作用，必须首先改善员工的绩效， 然后才可能改善员工的收入和声誉。 2：为员工培训提供信息 2：改善员工的绩效通过绩效考核的总结过程，找到员工绩效中存在的不足，结 合企业的要求，为员工制定合理的培训计划，帮助员工改善绩效。 3：为员工的职业生涯管理提供信息 3：为员工的职业生涯管理提供信息 单纯的职务等级的晋升的天花板已经让很多企业意识到，必
