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1、机 密项目管理培训教材二O0三年八月12345首先明确项目的定位发展战略人才兴企战略服务品牌战略实业发展战略集约化战略信息化战略全面创新战略企业文化战略全面创新、求真务实 努力奋斗，力争用五年左右的时间 把中国电信建设成为世界级的现代电信企业集团五 个 集 中 管 理五 项 机 制 创 新流程重组是建立以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标的新型企业运营模式的重要途径，是 实现收入最大化、成本最优化、利润可持续增长的可持续发展的基础条件，是落实五个集中管理和 五项机制创新的良好平台。流程重组是中国电信管理上的一个综合，一个集成，甚至是一场革命本地网 BPR、省公司MPRBPR项目举例6和项目
2、的总体目标主要目标项目具体目标在下一波试点本地网树立以市场 为导向、客户为中心、效益为目 标的观念，实现从职能管理向流 程管理的转变，加快市场响应速 度，进一步改善财务效益 结合并促进渠道建设和集团其他 战略举措，为下一步全国范围内 的推广创造条件，提供充分的信 心、经验和素材，在中国电信内 部培养一支能进一步主导BPR全 面推广的队伍 （一）继续推进和完善大客户流程、 商业客户流程、网络资源调配流程、 滚动性投资流程、计费及帐务处理流 程等几个关键业务和管理流程，并建 立与新的流程相适应的前后端型组织 架构，实施新的业绩考核与激励奖惩 机制。 （二）进一步探索BPR 与营销渠道的 有机结合，
3、建立营销渠道的管理和运 作流程；在部分本地网试行公众客户 流程、10000 号流程、潜在客户获取 流程、网络资源集中管理流程等在完 善、规范后加以推广。 （三）根据市场环境、客户需求以及 各本地网实际情况，加入快速拉动收 入的营销杠杆。BPR项目举例7然后构建项目工作体系中国电信集团 BPR领导小组各省BPR 领导小组各省BPR 协调小组本地网BPR 领导小组本地网BPR 工作小组 分各流程小组集团BPR工作小组：企业发展部相关二级部门北京研究院、上海研发中心已试点本地网专家顾问团麦肯锡咨询公司工作小组（1） 工作小组（2） 工作小组（3）主要职责： 重大决策 总体指导与控制 重大问题解决主要
4、职责： 组织与全程参与 项目推动、指导 上下沟通与协调BPR项目举例8并明确各级人员在项目管理中的主要职责（1/2）集团流程重组 领导小组重大决策 总体指导与控制 重大问题解决集团流程重组 项目工作小组省公司流程重 组项目协调小 组本地网流程重 组项目工作小 组主要职责人员要求时间投入组长：副总经理 相关业务部门二 级经理10%组织与全程参与 项目指导 上下沟通与协调指导、支撑与监控 组织、沟通、协调 一般问题解决操作主导 全程工作 制定方案 实施方案组长 相关部门至少2人 （含处级1人） AB角负责制组长 相关部门至少1人（ 处级或业务骨干） 共5人左右组长 相关部门至少1人 （副主任以上）
5、 10人左右100%50%-100%50%-100%BPR项目举例9麦肯锡顾问北京研究院、 上海研究院项 目组主要职责集团专项推广项目 投放工作量100以任务形式对本项目进行支撑，主要包括 以下内容： 提供其全球知识库、方法论及相关经验 支持利用营销杠杆，短期增加收入项目 针对第三批实施过程中专题问题讨论 对原BPR方案的最初考虑提供必要解释以任务形式介入项目； 集团公司二级部 门每个本地网需要一个专人负 责； 投入工作量50以上；所需资源、介入方式已试点本地网 专家顾问团负责所承包省公司BPR项目的推广支撑 工作、业务指导； 对BPR项目涉及到的专业问题提供指导 ； 对项目推动过程中遇到的问
6、题进行协调 、沟通；负责对第三批实施BPR项目的本地网进 行指导、支撑； 负责培训省公司、本地网项目小组成员 ； 负责第三批实施过程中所遇到的问题进 行专题研究； 负责完成短期增加收入项目试点工作参与专题研讨； 根据实践经验，提供问题的解决思路； 经验交流投放工作量20%并明确各级人员在项目管理中的主要职责（2/2）BPR项目举例101112通过工作计划明确任务/成果、优先次序 BPR项目举例131415主要工作2。第二批项目经 验交流与第三批 项目启动会3.多层次精培训4.方案设计5.实施6.项目验收916 23 30 71 815 22 29 611月10月291。3.0手册编写 及培训材
7、料准 备三个关键节点： 1、7月初项目启动；2、10月28日试点本地网方案汇报；11月正式开始实施；3、春节前项目T1值验收；2003/68月28212 19 2657月211479月14 21 282004/4第三批本地网BPR总体时间安排时间安排BPR项目举例16171819202122领导 小组项目工 作小组省及本 地网项 目组提出改 动需求项目工作小组审核领导小组批准手册V3.1生成修改 需求是否可修改普遍 意义手册更 改程序批处理NYNYNY问题处理流程推广中遇到的问题将视具体情况 通过不同层级的项目管理解决问题重要性YN是否可修改通知项目组 和本地网写入 V4.0写入实 施方案V3
8、.1 通知本地网BPR项目举例232425集团公司项目组正在探索从四个方面六个维 度评估验收的办法阶段性评估设计调查问卷评估验收指标T1值现场验收会目标达成 度省公司支持领导重视 程度企业文化与生产 相结合BPR创新 与发展评价 维度BPR项目举例26集团的各阶段评估重点关注项目内容、进度与领 导推动力度较理想 情况项目进度 架构到位 人员调整到位 KPI分解，合同签定 各流程实施BPR文化(认可程度) 一把手 骨干队伍 外部环境 短期效果/士气慢高快低慢牛老牛金牛某本 地网犟牛某本 地网某本 地网某本 地网BPR项目举例27本地网自身的BPR实施积（评）分卡关注具体工 作的完成情况 部门(局
9、) ： 项目： 得分 ： 项 目6分（优秀）3分（一般）1分（差）按时完成任务并在 要求完成时限内反馈完成任务时间性按时完成任务并在超 过要求完成时限反馈完成任务超 过要求完成时限完成任务质量分清问题主次；抓住重要的 关键问题和驱动因素，完成 任务园满 对问题重要性有较好的认识， 有一定意识去抓住几个主要问 题完成任务一般不能区分问题的主次，不能 按要求完成任务或在完成任 务时出现问题主动性和责任性主动考虑问题，权衡利弊， 积极发现并提出针对性强问 题和解决方案，对于职责范 围内议题主动决策，勇于承 担责任在本职工作范围内能提出初步 的分析方案和一定的合理议题 ，对职责内的议题基本上能决 策不
10、进行分析，简单将问题责 任上交或转移。没有问题， 而真正实施却一筹莫展，对 部门内部的问题也不能及时 决策。解决不主动无边际的合 作与管理考虑问题从全局出发，不受 本位主义影响，提出双赢方 案，主动地与其他部门高效 地合作经过领导或企管部协调基本 能与其他部门有效合作、能 基本从全局角度出发考虑跨 部门的问题与其他部门合作不主动，有扯 皮，仅考虑部门利益或原因把 责任往外推，最终导致问题没 有很好地解决方案切实可行对 成效不懈的追求从实际出发，提出切实可行 的方案，工作结果有冲击力 ，有明显、实际的效果。在指导下，基本能提出切实 可行的方案有一定的效果“过于”追求完美，吹毛求疵 ，造成工作延滞
11、，工作没有 实质性的成果BPR项目举例28T1验收指标完成情况关注项目目标达成度 序 号流程评估指 标评估内容T0基 准 值T1目 标 值T1实 测 值 1组织架 构人员结 构前端、后端、管控支撑人员数 量比例 2业绩考 核和 KPIKPI逐层分解落 实情况KPI层层 分解到人3大客户 获取 和保 留大客户贡 献与 电信消费 结构大客户收入增长率4试点大客户的 满意度参见客户满 意度调查 内容，问 卷调查 并与其他大客户抽 样调查 比较 5网络资 源调 配 SLA端到端电路响 应及时率端到端电路开通及时率、端到 端电路故障处理及时率6资源利用率主要网络资 源利用率7OPEX收入率OPEX收入是
12、否下降或低于预算 OPEX收入率是否下降 8滚动投 资网络投资对 前 端响应及 时率滚动 性投资项 目平均审批时间 是否缩短9节资 效益率使用节资 方法后节省的投资比 例 10CAPEX收入率CAPEX收入是否下降或低于预 算 CAPEX收入率是否下降BPR项目举例29通过问卷了解领导重视、生产结合、BPR文化等 各方面的客观反映BPR项目举例1111问卷调查结果企业文化领导重视结合生产改进创新本地网本地网本地网本地网30集团项目组在验收时对本地网实施效果、改革发 展结合、项目创新、省公司支撑等方面打分1010项目组内部评估结果4.464.344.184.14.073.883.87 3.52.
13、811.522.533.544.551234567894.464.43.83.733.553.533.383.17 2.811.522.533.544.551234567894.77 4.43.873.733.64 3.383.333.182.611.522.533.544.551234567894.844.673.673.643.63.53.453 2.711.522.533.544.55123456789目标达成度员工认同与执行程度生产结合性创新性BPR项目举 例3132333435363738项目组成员将得到多种方式的激励并获得长期的 效益不定期团队活动专家培训物质奖励个人能力、综 合素质的全面 提升集团公司与本 地网的认同和 赞许参与实施集团 战略的成就感BPR项目举例39谢谢!
