大企业和强企业的概念辨析

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1、大企业和强企业的概念辨析当前学界对“大”和“强”尚无一致的概念，对各家所言进行整理归纳后，我们可以得到如下的结论：1、 “大”企业是自身规模大、市场份额高、营业收入高的行业领导企业2、 “强”企业是综合竞争力占有优势，一般来讲强是在大的基础上的，而又可从利润率看出来。大致区分如下：一、 “大”企业1.1 大的概念1.1.1 行业领导者观大企业就是能够站在众多很基础的中小企业身上的企业，这就是大企业。 通用汽车、 福特汽车、 IBM都是这样的大企业，站在众多的中小企业之上，像思科公司更是这样的大企业， 思科公司实际不生产任何东西，不生产任何设备， 所有的设备都是从别人那儿引进来的，都是它的配套企

2、业生产的。也有像英特尔这样的地罗汉，一个人能够支撑起来众多的企业。也有更简单的地罗汉，一个更强大的企业直接站在他肩膀之外，还有众多配套的相关企业也在支撑着你。大企业实际上是一个行业的领导者，他在決定著一个产业的发展方向，決定著這個產业的技术标准， 大企业也是一个技术进步的领导者，我们知道全世界的研发有80来自大學，技术创新71 都是由大企业来做的。大企业它是市场秩序的维护者，我们每天都需要很多的消费品，怎么能够相信市场上賣给我们的东西是值得我们信赖的，很大程度上是由大企业来做到这一点，就是大企业保证价值链上所有的环节，它的品质，它的可信度，然后我们消费者才愿意买。我总结一句話，大企业是靠承担责

3、任来赚钱，或者叫做利润来自责任。（张维迎大企业是什么2004年 2月 5日）1.1.2 财务衡量角度从财务指标角度衡量什么是大企业？可以从这几个方面综合去考量：资产总额及增长率、主营业务收入额及增长率、所有者权益额及增长率和增加值额及增长率。大企业就大在企业规模上， 大在主营业务收入额上，大在所有者权益额上，大在增加值上。从目前集团所属企业的行业财务状况和经营状况分析，一般来讲：单一企业的资产总额不要少于10 亿元并保持年增长13以上 ( 中国 500 强平均增长13) 、年主营业务销售额( 不含税 ) 不要小于12亿元并保持年增长20以上 ( 中国 500 强平均增长20) 、增加值不低于2

4、.8 亿元并保持年增长 15以上、资产负债率保持在60以下并要求逐年降低，但不要低于40。（王玉堃什么是大企业企业管理论坛 2009/7/22）1.1.3 相对小企业的角度北京大学教授、 著名经济学家周其仁 重新定义了“小企业”和“大企业”的含义。“小企业就是很少用他人钱财的企业，大企业就是大量用他人钱财的企业。”1.1.4 企业规模说“大”是指企业的市场份额、收入、 成本、 劳动生产力以及等反映企业规模和效益的经济指标 。其内涵是， 企业根据自己所处的位置，选择了“做大”的发展战略，通过企业的不断扩展， 扩大企业的市场覆盖率和占有率，降低成本，提高经营收入，增加企业的综合竞争力。“大”也即“

5、做大”。1.2 做大的方法如何把企业做大 ：把企业做大，一般有三条途径：横向合并、纵向合并，与跨行业合并横向合并 是同一种产品企业之间的兼并，即把一种产品的产量做大，以实现规模经济，并降低成本。在许多行业中，只有规模达到相当水平时，才能实现技术效率，并降低成本，这就要扩大产量和企业规模。这种扩大可以通过企业把利润投资于生产来现实（马克思称之为资本积聚） ，也可以通过兼并其他企业来实现（马克思称之为资本集中）。但用前一种方式来实现规模经济速度太慢，因此， 普遍用的还是后一种方式。这种横向合并可以是若干企业通过股份制实现的统一，也可以是大企业兼并小企业。纵向合并 是实现整个产业链的组合。有些企业之

6、间存在上下游关系。例如， 采矿和炼铁是炼钢的上游， 轧钢则是炼钢的下游。这些企业的联系由生产特别决定，但联系的方式可以不同。如果处于上下游的各个企业都是独立的企业，则它们之间的联系通过市场交易实现。这种交易会由于寻找交易对象、签约、 覆约与可能发生的违约而产生交易成本。如果这些企业合并为一个企业，它们之间就不通过交易而联系，而是由企业内的计划与协调来联系。这时交易成本没有了，但产生了管理成本。如果节约的交易成本大于支出的管理成本，纵向合并就会带来效率。合并的界限是节约的交易成本与支出的管理成本相等。再扩大又陷入了无效率的境地。跨行业合并 又称为多元化经营，也是国际上许多跨国企业的发展战略。跨行

7、业合并能给企业带来许多好处。首先， 可以使资源得到更充分利用。企业的资源可以分为专用资源（用于本企业产品的生产 如鞋厂的制鞋流水线及设备）和通用资源（可用于更广泛的范围 如鞋厂的汽车等运输工具），多元化可以使通用资源得到更充分的利用。其次，可以规避由个别产品市场需求恶化而引起的风险。20 世纪 70 年代， 通用汽车公司生产的汽车豪华、舒适， 但油耗大， 由于油价大幅上升而使汽车需求量减少，逐渐被日本节油型汽车取代。通用正是靠多元化逃过这一劫，还迎来了以后的再次辉煌。最后， 多元化也有利于企业的产品结构调整。 当原来的主导产品失去市场时可以较为顺利地转入已在经营的产品或行业。多元化经营所带来的

8、这些好处称为范围经济。史晋川企业做大模式：把企业做大做强的三种武器：规模、多元化和网络。张维迎：企业做大：资源垄断第一，规模经济第二，品牌第三，供应链管理能力第四，核心技术第五王玉堃：企业做大的因素：企业 做大纵向一 体化扩 张扩大生 产规模扩大产 品范围多元化 经营企业做大的途径：企业做大的 3 大基本战略 :名牌战略、顾客满意战略、CI 战略名牌战略 关键要打好4 张牌：品质、成本、服务、企划。顾客满意战略这是企业的最高宗旨。通过顾客满意战略为企业创造最大的价值，进而实现利润的最大化，是企业永续经营的源泉。实施顾客满意战略的7 个关键：1. 正确认识服务的含义提供意想不到的愉悦。既有形，又

9、有心。2. 把顾客需求列为经营思考的前提。3. 提供差异化的服务。4. 建立企业流程全员服务观。每个员工都有责任接待好每个顾客。5. 把顾客逐步由陌生人过渡到熟客朋友“情人”。6. 建立服务业绩奖罚机制。7. 建立服务业绩交流学习机制。CI 战略 这是企业从内到外的“装饰”与“美容”，它包含三个系统：理念识别系统（）经营方针，经营理念等；行为识别系统（）市场调研、产品开发、公关活动、员工基本行为规范、教育培训等；视觉识别系统（）包括标志、标准色、标准字及相应的应用系统，如环境的设计统一化、办公用品、员工制服、包装物、交通工具、标企业 做大垄断资 源核心技 术供应链 管理规模经 济品牌价 值做大

10、 企业靠市场不 能靠政府多投入研 发通过各种 渠道打造 品牌充足的人 力资源储 备提高供应 链管理能 力志性提示牌等。张保振企业做大三件宝 ： 企业要做大，离不开三件宝：文化、品牌和渠道。杨剑吕菲做大：中小企业做大做强的最经典模板：“一个构架、五个导入”的企业改革框架与定位，即“以目标管理为框架、导入人力资源管理、企业文化管理、物流管理、客户关系管理、市场预决策体系”，为企业的长远发展和稳步壮大奠定坚实的基础。二、 “强”企业2.1 “强”的概念2.1.1 综合竞争力说“强”是指企业的综合竞争力。即拥有充足的资金投入，技术创新能力，雄厚的人力资源，先进的管理和与众不同的企业理念等，。“强”有一

11、定的特定含义，“强”不是一般意义上的效益观念，而是指规模效应观念，要在达到大规模上的强。南昌市质量技术监督局信息中心企业发展战略 ：一个企业强或是不强，应该指的是竞争力，竞争力强就叫强。企业的竞争力在不同的时期是不能以一个利润指标去衡量的，而是由包括利润指标再内的多个要素组成的。比如我们做奶业，鲜奶年销售量不超过35 万吨的企业没有制定市场规则的权利，那么你的企业在竞争力上就差一条，没有大的规模竞争优势，就称不上强优势。（黑龙江农垦总局副局长王德胜）2.1.2 综合竞争力九力模型九力分析模型是一个在企业竞争力“资源观”的观照下对企业内部的静态属性与其外部的动态属性作系统分析的工具，借助它可对企

12、业目前所具有的竞争力得出全面的认识。具体而言， 属于企业外部属性的竞争力包括“品牌力”（Power Of Brand），“研发力”（Power Of Researching），“营销力”（Powor Of Marketing）、“制造力”（Power Of Producing ）和“产品力”（Power Of Product）。所谓“品牌力”，是对企业所拥有的各个品牌在市场上的稳定性、在同行业中的地位，所受到的支持度、受保护的程度及其发展趋势的综合评价；所谓“研发力”，即企业在研究与开发新产品的时间、资金，技术、 人员等方面所拥有的相对优势；所谓“营销力”，指企业营销的体系、范围、人员、潜力等

13、方面的综合实力；所谓“制造力”，是企业制造产品的技术、设备、厂房、人员等方面的整体力量：企业的“产品力”，则是其产品在质量、外观、 价格等方面为消费者所赞誉的程度。此五大外在竞争力，所对应的是企业竞争力的外部属性，是企业参与市场竞争的，动态的外在力量， 相对于企业的内部属性，这些竞争力的可变性更强。企业能够在相对较短的时间内予以控制。属于企业内部属性的竞争力包括“资源力”（Power Of Sources ）、“决策力” （Power Of Decision-Making），“执行力”（Power Of Executing）、“整合力”（Power Of Integrating）。所谓“资源力

14、”，即企业所拥有的自然资源、资金资源、 政府资源。 人力资源的多寡与程度；所谓“决策力”，是企业的领导人、 中高层管理者在日常企业管理中作出重大决策时的速度与效度；所谓“执行力”，指企业管理机构信息传达的通畅程度与决策执行的有效程度；所谓“整合力”，是企业在建立其整体形象、整合其各种资源方面的能力。此四大内在竞争力，是企业参与市场竞争的，相对静态的内在力量，对应的是企业竞争力的内部属性。以上所述企业的“品牌力”、“研发力”、 “营销力”、 “制造力”、 “产品力”， “资源力”。“决策力”、“执行力”、“整合力”，这九大竞争力共同构成了“九力分析模型”中的基本要素。“九力分析”的目的：是要对以

15、上复合的“九力”逐一进行客观的、定量的评价， 进而得出对企业整体竞争力的全面认识。2.2 “做强”2.2.1 中国企业做强的必由之路：企业 做大管理专 业化企业市 场化人才团 队化产品品 牌化流程信 息化三、 “强”和“大”的辩证关系3.1 强和大王巍陈峰 郭凡生中国民企做大与做强：从国际的情况来看，所谓一个企业做大做强，就是说你们能不能变成一个产业领袖 ，这才是你大和强的标准。企业最理想的发展状况是既大又强，这是企业最高的目标，它的内涵是“大”与“强”的叠加。做大和做强并不矛盾。“大”与“强”都是为了获取利益。所以“大”和“强”是不可分割的整体。如大国不一定是强国（中国、印度等）；但强国一定

16、是大国如日本（人口多）等。从这个层面上说，“大”是一种“量”，“强”是一种“质”，企业只有经历了量的变化，才能达到质的飞跃。所以，做强必须先做大。做大是结果，做强才是根本。“做大”是“做强”的基础，“做强”又反作用于“做大”，最后使企业又“大”又“强”。3.2 做大、做强的一般路线1）“做大”的一般路线规模：规范做深做宽拓展。目的：扩大市场份额，提高人均收入。成本：整合专业化共享。目的：提高劳动生产力，减员，降本。这条路线适应于对资金、人才要求不是很高的企业。2）“做强”一般路线企业在达到一定规模的基础上：资金：技术创新项目的投入；硬件设施的投入等。人才：掌握先进技术、管理以及具有创新能力的人才。核心竞争力：先进的管理、理念、创新机制等。这条路线适应于对资金、人才要求很高的企业。杨 骞 王爱丽企业做大做强新主张：黄晓天企业做大做强六要素:企业做 大做强优秀的 企业文 化先进的 经营理 念科学的 发展战 略 优秀的 员工团 队完善的 现代制 度合理的 内部监 控企业做 大做强正确