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1、营销模式研究一、不确定时代的开始1、营销环境的不确定性 不连续性 不可控 持续突变 复杂多变2、舒马赫的理解 机会存在于未来变化之中 未来并不存在于现实之中 事物在变化之前并不变化 唯一不变的就是一切都在变3、西蒙的观点 组织必须依靠内在的统一决策能力 依据价值，而不是事实进行决策 进行面向未来的整体决策4、营销环境中的独立变量 需求的不确定性 竞争的不确定性 非理性因素5、得鲁克的结论 依靠企业自身力量 不断超越竞争对手6、成功的关键 在于响应市场的速度 （两个猎人的故事） 在于争夺市场的能力 （两个强盗的故事）7、企业的根本出路 企业缺乏的不是机会而是能力 1.如何有效地整合营销资源 2.
2、不断提高系统效率的来源 3.不断提高核心竞争能力 确立基于资源的营销战略二、从点效率到线效率1、寻求系统效率的来源 产业社会的唯一原则是效率；高效率的实现企 业的使命目标 泰罗的效率来源（点）； 福特的效率来源（线）； 新世界的效率来源（面）； 结论：90%以上的效率来源于系统，总体优势 不仅仅从部分经营活动中来，更重要的是从部 分经营活动中来，更重要的是从全部经营活动 的整和中来。2、长虹方面方式的缺陷 以金融运作/商品运作打通流通领域 背离消费领域 缺乏对经销商的支配力 过量存货与排空力弱化并存生产领域 流通领域 消费领域速度=通过三大领域时间4、TCL经营方式的特点 卡西欧方式的应用变款
3、式变产量变价格 以速度冲击规模5、内部管理与外部交易的置换 在产业价值链中确立地位 确立不可替代的地位 确立不可替代竞争地位6、中化的价值链概念上游资源中化国际化肥 农药分销零售丰乐/中化 国际岛下游客户7、中储的故事 单一仓储结构/功能 沉重的负担（土地税金、人员工资、资产折旧） 健全功能（购运储销） 配送中心（水泥、混凝土、预制件、建材）三、从线效率到面效率1、海尔经营方式的困境 降低销售重心 掌控渠道终端 争夺客户剧烈 成本费用趋高 利润空间锐减 以来先进流量2、降价促销的极限销售收入产品成本销售毛利3、摆脱困境的逻辑 控制成本主要因素 加强存货管理 市场预测能力有限 外部环境动荡 时间
4、与空间转换4、时间与空间转换 生产驱动转向市场驱动模式 间接经营转向直接经营模式5、生产方式的转变 一类生产方式 二类生产方式 三类生产方式6、一类生产方式（饮食、戴尔）材料库前工序后工序交货定货7、二类生产方式（NPS）材料库前工序后工序交货定货 零件库8、三类生产方式（丰田）材料库前工序后工序零件库交货定货 成品库9、研产销一体化的难点 研产销的价值排序 产销矛盾 深度分销模式的选择TCL公司补货付款区域分销商补货 付款零售商B零售商A零售商C派出理货员 1、促销 2、理货 3、推广 4、信息派出业务员 1、指导 2、帮助 3、约束 4、激励业务员零售商分销商目标任务业务员TCL战略争夺市
5、场深度分销模式基本要素TCL库TCL库TCL库申请补货申请补货前配送后配送购买销售分布式供货方式示意图10、新世界理发店的启示 挣钱的力量源于强似对手的方式 挣钱的方式是简单的（理发师按摩小姐） 然后不断复制有效的方式（复制是生物进化的秘密）四、营销模式的选择1、营销模式的重要性 失败与失效的逻辑 北京交通的系统失效2、宜家经营方式瑞典小男孩英格瓦的一分差价决定成败的经商哲学（效率观）； 经营零售，为消费者提供价值，避免单纯价格战； 运用设计能力降低生产与运输，乃至销售成本； 运用设计能力，确立商场品牌扩张力，进而，OEM与ODM组货能力 ； 形成独特的一组经营活动的组合方式，形成宜家经营方式
6、（参阅图 ）； 确立起宜家家居的使命，成为家居市场独特的供应者、采购者、设 计者与创造者；结论：依靠系统有效的一组相互加强的经营活动，完整表达出统一 的企业使命。宜家公司活动体系图有限的 顾客服务低生产 成本组合式 家具设计顾客自选顾客自己组装现场的大量贮存有限的销 售人员未来购买 增加的可能性在生产成本 上集中的家 庭设计能够解释的 目录、富有信息 的展览及标签易于运输 及组装“未装配的” 配套元件组装易于生产的 广泛多样化有巨大停车场 的郊区现场顾客自己 运输高速通行的 储运仓库更多的 即兴购买库存中的 大多数商品年周转库存从长期供给者 的100的外购区域代理与区域总代理模式比较形式问题优
7、点区域多家代理（生 产企业在一定的市 场范围内选择多家 批发企业代理分销 自己的产品）例如，新飞、容声 、长岭等冰箱品牌 在一些省份区域内 选择多家一级经销 商。经销商在产品配送、终 端促销、精心做市场等 方面有内在冲力和外在 压力。有利于铺货率的提高， 网络的拓展，销售政策 的下放和销量的提升。多家批发商为冲量而竞 相压价倾销，导致市场 价格混乱，失控。区域内窜货严重，渠道 成员冲突。对违反价格政策的经销 商不敢得罪。经销商利益难以保证， 忠诚度差。案例：解决问题的格力 模式。区域代理与区域总代理模式比较形式问题优点区域总代理制模 式（在每个销售 商所管辖的区域 内分为多个区域 ，除一级市场
8、的 大零售商从公司 进货外，每个区 域设一个独家代 理的一级批发商 ）有利于渠道管理（发货 、价格控制、终端市场 、广告促销）保证分销商利益，分销 商积极性高，努力将代 理品牌作为主推品牌利于售价的控制和防止 区域内窜货厂家在区域内依赖于分销商，容易受批发 商要挟分销商缺乏竞争压力，导致将营销目标从 重销量导致重利益，努力获得最大自身利 益，从而导致下级经销商利益受损，不利 于提高铺货率，不利于终端网络市场的渗 透力和销量提高。某些有实力的零售商因为与总代理有旧怨 而不愿经营该品牌。解决问题的模式：合理确定总代理商的销 量任务，防止总代理商截流能源。通过深 入终端，掌握终端信息及终端市场控制，
9、 来避免受制于经销商。3、B饲料的未来模式 1、无欠款销售 2、深度分销 3、公司加农户大户加散户 4、综合服务提供商（品改、饲料、防疫、养殖、治病、销售、资金、原料）牲猪养殖产业的价值链种猪繁殖、育肥牲猪流通屠宰加工种猪场养殖户猪贩子肉联厂信用社政府饲料企业原料高兽医站 经销商服务为目的获利为目的牲猪养殖合作社的基本要素重猪场饲料企业政府兽医站养殖户原料商信用社经销商猪贩子良种资金资金、信息饲料防疫、治病出栏资金、流通原料B饲料养殖产业价值链良种原料资金出栏资金、流通防疫、治病资金、信息服务打包B饲料：养 殖业综合 服务提供 商种猪场兽医站原料商信用社经销商猪贩子政府养殖户合作社以信息为纽带
10、组织 资源深度营销系列培训目 录 一、前言 二、深度营销理论基础 三、深度营销基本思想 四、ARS战略介绍 五、结束语一、前言 现代管理学之父德鲁克： 任何组织要想取得成功，就必须拥有一套自 己的事业理论 一个没有事业理论的企业是一个没有灵魂的 企业，而没有灵魂的企业是难以胜出的企业二、深度营销理论基础德鲁克的事业理论扫描企业所处的外部环境，设计出一 套清晰、有效的事业理论确定企业的 使命、愿景和其核心竞争力。 第一，组织对其所出环境的假设第二，组织对其特殊使命的假设 第三，组织对其完成使命所需的核心 竞争力的假设德鲁克的事业理论（续）外部环境的假设决定了公司的利润来源。公司使命的假设则决定了
11、哪些结果在公司 的眼中是有意义的。换言之，即从总体 上他们认为自己应该为经济和社会做出什么样的贡献。核心竞争力的假设说明公司为了保持自己 的领导地位所必须具备的特长。我们的生存环境 市场进入集约化发展阶段，竞争加剧 客户需求的个性化趋向 企业大多在产品和服务上差异化的能力有限 零售终端争夺的本质 对渠道的依赖性 对降价促销的依赖性市场营销环境的不确定性 流通业的发展相对滞后 市场环境快速变化，难以预测 （不连续、不可控、持续突变、复杂多变）营销环境中的独立变量需求的不确定性竞争的不确定性非理性因素 在这种环境下，企业赢得市场竞争的关键是什么？价值链理论基本概念价值链是指企业在研发、设计、采购、
12、生产、营销服务和生产辅助等过程中所进行的一系列价值创造、价值实现活动的集合。各活动在增值过程中的作用并不是平等的，那些创造价值较高的、决定性的环节称为价值链上的关键环节。价值链有三个要点：每项活动都能给企业带来（有形、无形的）价值。企业各项活动之间都有密切联系。不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间关系，与顾客之间联系。企业价值链的价值活动研 发人力资源管理采 购企业基础设施内部后勤生产活动市场营销外部后勤服务利利润润产业价值链系统企业价值链在产业中的延伸关系体现为产 业价值链供应商价值链企业价值链渠道价值链买方价值链基于价值链的竞争优势价值链系统分析包
13、括两项内容： 1、分析企业价值链与为自己提供前项（企业供应商）或后项（渠道、客户）活动的价值链的接口。 2、将企业的产业价值链系统与竞争对手的产业价值链进行对比分析。 企业与对手的竞争不但表现在各自的价值链效能上，还表现 在双方在与供应商、渠道和客户等产业价值链连接的效率上。 企业只有在价值链系统整体价值高于竞争对手时，才能在市 场上表现出更高的竞争力。现代企业竞争的实质大多数企业没有产品或技术的核心竞争力成熟产业中技术壁垒下降，消费者成熟度提高单一竞争要素的优势同样需要通过整合获得系统协同效率 ，越来越不依靠单一的要素获得竞争优势。专业分工细化使产业价值链各环节联系更为紧密 现代企业竞争的实
14、质是某种意义上讲是各竞争企业参 与其中的产业价值链之间的竞争。基于价值链的竞争优势来源整合优化企业价值链运作效能，获得自身竞争优势加强企业价值链内部协同和深化产业价值链上、下游关系，整 体、快速响应市场需求改善用户价值链，获得有效的差异性（降低其费用或提高其效 能）构建管理型产业价值链，获得产业链各环节的系统协同效率（专业分工的电效率和企业间协同的系统效率，马狮公司）改善下游渠道价值链运作，获得高效的分销效能（TCL）基于价值链的核心竞争能力 获得竞争优势的企业不但要关心对自己价值链的培养 ，而且要关心对供应商、渠道和客户价值链的培养。企业核心竞争力的来源： 提高企业价值链效能的核心能力 提高
15、产业价值链系统效能的整合协同能力基于价值链确定我们的战略1、提高价值链运作效能，结构化提升企业职能，不断深化与上、下流的关系，确立不可替代的存在价值（中储的故 事）2、发育价值链关键环节的核心能力，以确立在产业价值链 中的主导地位（Intel和Microsoft)3、整合管理产业价值链，获得企业内外价值链的整合系统协同的效率，确立持续的竞争优势。基于战略的整体营销观企业整体竞争战略R ;2 2、渠道建设重心下移、渠道建设重心下移; ; 深度分销深度分销由交易型关系向战略伙伴型关系转变目的目的对经销商分类指导和管理对经销商分类指导和管理优化网络渠道的业务流程，提高优化网络渠道的业务流程，提高市场反应力市场反应力提高对经销商的服务效率和质量提高对经销商的服务效率和质量整合和优化产品线整合和优化产品线加大整合传播力度加大整合传播力度 为经销商提供有含金量的产品和品牌为经销商提供有含金量的产品和品牌 制订系列实战管理手册制订系列实战管理手册 搭建厂商学习和交流的信息平台搭建厂商学习和交流的信息平台 创造各种培训和学习的机会创造各种培训和学习的机会 打造经销商品牌打造经销商品牌片面关注渠道的分销能力分销能力，忽略对经销商的培训和产品终端形象建设，严重忽视分分销效率。销效率。目前渠道管理的最大难点经销商授之以鱼，莫如授之以渔培训计划经销商大学经销商大学在线互动的学习平台在线互
