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1、 1 绪论绪论 1.1 研究背景与问题的提出 (选题说明)20 世纪 90 年代以来，激烈的全球市 场竞争和快速多变的市场需求使企业面临 不断缩短交货期、提高服务质量和降低经 营成本的压力，单个企业仅仅依靠自己内 部资源的整合已难以应付，这迫使供应商、 制造商、分销商和零售商等不同实体逐步 走向合作。在这样的背景下，以美国为代 表的西方发达国家兴起了一种新的企业合 作模式 供应链联盟，并被认为是未来企 业组织形式发展演变的主流趋势。供应链 管理(supply chain management, SCM)就是在 全方位竞争的条件下，催生出的全方位合 作组织，是市场理性发展的必然选择。而 供应链成
2、本管理将成为这些企业获得竞争 优势的新的突破点。 世界经济的一体化和电子商务的发展 改变了传统的商业规则。企业已经难以再 依靠传统的成本控制手段，如通过控制单 位产品的物资消耗来提高材料利用率以降低材料成本，通过提高劳动生产率控制产 品单耗工时以降低人工成本，通过提高产 品产量、扩大生产规模以降低单位产品负 担的固定成本等。即使 20 世纪 70 年代以 后出现适时制造、看板管理、精益制造、 价值工程、全面质量管理等管理技术和方 法，随着技术进步、工资上涨及需求变化， 企业在上述各方面的成效越来越低。在这 种背景下，供应链管理以一种全新的企业 成本管理模式产生并很快得到发展和完善。目前，我国大
3、中型企业在实施供应链 成本管理存在如下问题： 1.缺乏成本整体效益观念。长期以来， 一些企业成本管理的指导思想就是最大限 度地减少支出，降低成本，并以成本升降 作为考评企业业绩的重要依据。这种片面 追求降低成本而忽略提高产品质量、改进 产品款式与包装的方法，虽然节省了成本 开支，但造成产品积压，不能实现价值。 供应链管理下的企业成本管理在谋求成本 降低的同时，还应重视系统整体效益的提高。 2.标准成本会计限制着公司的业绩。 公认会计原则 (GAAP)要求企业应用标准 成本会计制作外部报表，限制了销量会计 的发展。然而以满足顾客需求为中心的供 应链管理会计需要企业拥有顾客导向的信 息。企业应逐步
4、转换财务和会计职能，改 善原有的标准成本会计，以适应供应链管 理的需要，使组织关注经营供应链的成果。3.成本管理只是本企业内部专业成本 管理机构的职责，缺乏全员成本意识。由 于企业的成本表现为生产经营全过程中的 物化劳动和活劳动的耗费，因而成本的形 成是企业内部各部门、各环节的各项要素 与各项活动共同作用的结果，成本控制的 主体应该包括对企业成本的形成负有责任 的影响者和参与者。因此，成本管理与控 制不单是企业内部专业成本管理机构的工 作，供应链上的每一企业、部门和员工都 是成本形成的影响者和成本控制的参与者 和实施者。4.缺乏主动出击市场的动力和积极性， 外部资源利用率低，与上下游企业还没有
5、 形成战略联盟的关系。不少企业仍停留在 单体生产管理思想上，即只愿按本企业的 工作制度安排生产计划，而不愿与外部环 境协同运作。由于上下游企业的生产率不 同，很容易在供应链上形成很高的库存。 因此应在供应链合作伙伴之间树立大物流 观念，提高企业同步制造水平。过去企业 认为自己拥有的才叫资源，这是不够的。 我们应该从重视实有资源管理转向虚拟资 源的运用，即把资源管理延伸到合作伙伴 那里，上下游企业甚至客户都可以看作自 己资源的扩展。 5.没有建立用户服务和合作伙伴的评 价标准与激励机制，没有有效的市场协调 机制。本位主义思想使激励机制以部门目 标和企业自身的目标为主，孤立地评价部 门和企业业绩，
6、造成部门和企业片面追求 自身利益。物流、信息流经常扭曲变形， 产供销系统没有形成链。企业应建立以顾 客满意度为衡量标准的服务管理体系，建立整个供应链绩效的考核标准。对下游企 业来讲，供应链上游企业的功能不是简单 的提供物料，而是要用最低的成本提供最 好的服务。除此之外，企业实施供应链管 理之前，还应将企业的业务目标同现有能 力及业绩进行比较，发现现有供应链的显 著弱点，同关键客户和供应商一起建立供 应链的远景目标，并制定从现实过渡到理 想供应链目标的行动计划。 本文将结合武钢矿石采购供应链管理 实践，通过对采购供应链的几个环节的研 究试图改善或克服如上的几个问题，同时 也是本文写作并探求的目标
7、。 1.2 主要概念的辨析与说明 1.2.1 供应链 全球供应链论坛(global supply chain forum, GSCF)将供应链定义为“为消费者带 来有价值的产品、服务以及信息的，从源 头供应商到最终消费者的集成业务流程” ， 。供应链的目标是在整个供应链中创造生 产制造与物流功能的无缝连接，使其成为 一个有效的竞争武器，并且不能轻易地被竞争对手模仿。上述定义强调了供应链中 众多合作企业的集成，是广义供应链概念， 然而一个企业不可能获得供应链的全部收 益，因此从企业管理实践来讲，更关注的 是单个企业的供应链管理，即狭义供应链 概念。狭义的供应链是指核心企业通过对 物流、信息流、资
8、金流的控制，将供应商、 制造商、分销商、零售商、最终用户连成 一个链状结构见下图 1 一 1 所示)。 优化供应链集成，以最少的成本，令 供应链从采购开始到满足最终顾客的所有 过程，包括工作流程、实物流程、资金流 程和信息流程，均有效率地进行，把产品 以合理的价格和合格的质量，及时送到消 费者手上。一条供应链上，原本相互独立 的实体作为合作伙伴，在各自优势领域为 供应链联盟贡献自己的核心能力，相互联 合起来实现优势互补、风险共担和利益共 享。供应链上的合作伙伴都被看作“客户 关系” ，互利双赢，强调快速反映市场需求 及战略差异化，追求高稳定、低风险、低 成本、高效益，从而达到供应链整体价值的最
9、大化。 图 1-1:供应链结构模型供应链管理不同于传统的企业管理， 它更强调供应链整体的集成与协调，要求 各节点企业围绕物流、信息流、资金流以 及工作流进行信息共享与经营协调，实现 柔性的稳定的供需关系，主要涉及四个主 要领域:供应(supply)、生产计划(schedule plan)、物流(logistics)、需求(demand)，是 以同步化、集成化生产计划为指导，以各 种技术为支撑，尤其以基于 Internet 的电子 商务为依托，围绕供应、生产作业、物流 (主要指制造过程)、满足需求来实施的。供 应链管理的目标在于提高用户服务水平和 降低总的交易成本，并且谋求这两个日标 之间的平衡
10、。除此之外，还包括以下主要 内容:战略性供应商和用户合作伙伴关系管 理、供应链产品需求预测和计划、供应链 的设计、企业内部和企业之间物料供应与 需求管理、基于供应链管理的产品设计与 制造管理、生产集成计划、跟踪和控制、企业间的资金流管理、基于 Internet 的供应 链交互信息管理等。 供应链管理体现了一种基于企业核心 能力的战略资源整合思路。由于企业在供 应链的每个业务环节都面临着与所有潜在 对手进行横向竞争，而单个企业不可能在 所有经营环节都保持绝对优势。因此，为 了能在激烈而残酷的横向竞争中获取竞争 优势，唯一的办法是企业把有限的资源集 中到少数几个能够为顾客带来独特价值的 业务商，并
11、且选择相同具有竞争优势的合 作伙伴来协调供应链的其他环节。不同企 业集中精力在各自具有比较优势的环节上 发展自己的核心能力，并在各自的优势环 节上展开合作，聚合彼此的核心能力，从 而形成更大的竞争优势。这样一来，供应 链的各个环节都分别由效率最高的合作伙 伴完成，可以实现各个环节对供应链增值 的最大贡献，相应供应链中的各合作企业 也实现最大程度的增值，从而达到“共赢” 的协同效应。 目前，国内理论界在供应链管理领域尚有许多值得深入研究的问题。成本管理 就是其中比较重要的一个问题。尽管成本 管理已经成为得到广泛发展的概念和工具， 但国内目前还很少转化到供应链管理领域 为供应链管理所用，本文将对此
12、做专题分 析。 2 供应链管理的理论分析供应链管理的理论分析 2.1 供应链分析 迈克尔波特在其传世名著 竞争战 略和 竞争优势中提出了三种基本竞 争战略，即低成本竞争战略、差别化竞争 战略和聚焦竞争战略，为很多企业的战略 管理提供了有效的指导。对于一个制造企 业来说，该如何打造并梳理出一条优秀的 供应链体系呢?依据迈克尔波特的理论， 首先分析企业的内、外部环境，依据外部 条件确定企业所面临的机会和威胁，依据 内部条件确定企业的优势和劣势。在详细 分析行业环境的条件下，结合竞争对手的 战略意图和企业自身所拥有的核心竞争力 确定基本竞争战略，并选择其相应的供应 链类型。2.1.1 产品需求特性决
13、定企业基本竞争战略 企业所提供产品一般包括生产周期、 需求可预测性、产品多样性、市场导入期 和服务标准等各种需求特性。产品的具体 需求模式可以分为两类:功能性产品和创造 性产品。企业在选择基本竞争战略时应遵 循的准则，首先应判别企业所提供产品或 服务的需求特性是创新性的还是功能性的。2.1.1.1 功能性产品需求特性决定了企业选 择成本领先战略 所谓成本领先竞争战略就是企业采取 一系列整合的承诺和行动，以顾客可以接 受的质量和性能，获得比同行业竞争对手 更低成本的定位。采用这种战略的企业通 常提供的产品或服务具备以下三个特点: (1) 绝大多数顾客可以接受其性能、质量; (2)相 对标准化的产
14、品; (3)相对比较低的价格。功 能性产品是为了满足基本需要，需求稳定， 可以预测，生命周期长。但是，需求的稳 定性容易引起市场竞争，进而导致利润较 低。功能性产品的需求可以预测，市场的供求可以达到平衡，这使市场调节和生产 计划变得容易。生产这种产品的企业可以 集中精力来降低产品成本，使企业可以使 用 “生产一资源一计划”流程妥善安排订 单、采购、生产和销售，而能使整条供应 链存货最小化和生产效率最大化。生产功 能性产品的企业一般应选择成本领先竟争 战略。采用这种战略的企业是在保证大多 数顾客关注的产品性能和质量的前提下实 现成本降低的。 2.1.1.2 创造性产品需求特性决定企业选择 差别化
15、竞争战略 采用差别化竞争战略的企业主要是为 了满足顾客的特殊价值需要而使产品或服 务具有独特之处，产品或者服务上的“差 异”或者“别具一格”满足了顾客的特殊 需要或者给顾客以特别的价值感受。其基 本特征是: (1) 产品或者服务具有独特的性 能或价值;(2)高水平的顾客服务; (3)杰出的 产品质量;(4)消费者有独享或者高档的感觉; (5)具有迅速满足即时需求的能力。成功采 用这种战略的关键是企业必须能够真正创造“差异” ，或者至少能给顾客感受上的 “差异” 。许多企业通过在产品式样上或技 术上进行创新，创造差别化产品来满足顾 客需求，使得企业获得更高的利润。但是， 创新产品具有很大的市场不
16、确定性，一方 面是由于产品新颖使产品需求量很难预测， 另一方面因为创新产品的生命周期短。这 是由于仿制品的大量出现会使创新产品的 竞争优势丧失，而企业被迫进行一连串的 更新颖的创新，短生命周期和产品的多样 化使需求更加具有不可预见性。因此。高 利润和投入市场的前期销售的重要性 (因为 企业只有通过投入市场的前期销售情况才 能了解或预测新产品投放市场的前景)增加 了产品的短缺成本。而产品的短生命周期 则增加了产品过时的风险和过渡供给的成 本。因此，对创新性产品而言，市场调节 成本是主要的，管理者考虑问题的中心应 该是市场调节成本而不是物质成本。在这 种情况下，最重要的是要仔细研究新产品 在整个周期内的销售量和其他市场信号并 快速做出反应。存货和生产能力的关键决策不是使成本最小化，而是确定存货和生 产能力在供应链中的位置以应对不确定的 需求。选择供应商要考虑的不是低成本， 而是获得速度和灵活性。显然，功能性产 品要求效率过程，创新性产品则要求灵敏 反应的过程。企业的产品供给过程与其产 品类型的匹配成为公司健康发展的关键， 即效率过程与功能性产品相匹配，灵敏反 映的过程
