青岛海尔的管理模式介绍

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1、青岛海尔的管理模式介绍青岛海尔的成就：l在最近中国企业联合会、中国企业家 协会向社会发布的2007中国企业500强 名单中，海尔位居第28位，2006年的 营业收入为1075亿597万元。海尔的历史演进l在从1984年至今23年中，海尔先后经 历了四个战略发展阶段： 1、1984年至1991年：名牌战略发展阶段 。 2、1991年至1998年：相关多元化战略发 展阶段。 3、1998年至2005年：国际化战略发展阶 段。 4、2005年起：全球化品牌战略发展阶段 。l海尔的以市场链为纽带的业务流程再 造（简称海尔再造）和信息化，构成 了崭新的海尔管理模式，主要由下列 五个部分组成：一、突出企业

2、生产经营的核心流程，主流程， 经过再整合，形成由供应链，制造链和销售 链组成的从左至右的价值链，为企业创造价 值，为用户、消费者创造价值，让用户、消 费者满意。 1、建立物流本部，统一全公司物料采购和供 应。面向全球供应链资源，建立全球采购、 配送网络。 2、在公司之下，建立了产品事业部，实行专 业化生产，负责按定单的要求，执行定单任 务。 3、建立商流本部，分为国内、国际两部分， 面向全球用户资源，在创造定单的同时获取 定单，并建立全球营销网络。二、以市场为纽带，伴随核心流程，主 流程，完善“S”形的“三个流”，即： 1、定单信息流。由右向左，从销售链、 制造链直到供应链实现全覆盖。 2、物

3、流。从左向右，从供应链、制造链 到销售链，实现从物料投入直到生产 出产品再到商品的全流通。 3、资金流。从右向左，与下定单同步， 拨付核心流程、主流程各环节需用的 资金，建立全面预算系统。三、各管理部门实行职能转变，明确与核心流 程、主流程的关系为契约和服务关系，增强 服务意识。 （一）创新定单实施的开发支持流程（3R）： 1、R&D，研发 2、HR，人力资源 3、CR，客户关系 （二）保证已有定单实施的基础支持流程（3T ） 1、TCM，全面资金预算系统 2、TPM，全面设备预防维修 3、TQM，全面质量管理四、夯实两个基础，使海尔管理模式更稳固。 （一）OEC管理法，（Overall Ev

4、ery Control and Clean）即日事、日毕、日清、日高。 与中国古代大学传文传二释“亲民”中 汤之盘铭曰：“苟日新，日日新，又日新”是 同样的意思。 （二）海尔文化。按海尔CEO张瑞敏的解释 ，海尔文化的核心就是两个字：“创新”。 创新是西方企业家精神的核心，与丰田方式强 调的“持续改善”，应该是同样的意思。五、重视发挥员工的自主地位，实现员 工的自我价值。 人人都是SBU（战略管理中，战略经营 单位的意思。） 人单合一。把每个员工的工作和实现定 单，对定单负责紧密联系起来。海尔CEO张瑞敏，为海尔的发展 和海尔管理模式的创建，作出了重大 贡献。他给人的印象是：自信、淡泊 、和蔼、聪敏、好学、谨言慎行。是 值得中国的企业管理者们学习的。海尔虽然取得了巨大成绩，成为 中国知名的跨国公司，但海尔人始终 居安思危，有强烈的忧患意识，以保 证企业的持续发展。张瑞敏就曾说过：“再造尚未成功 ，海尔仍需努力。”足可见一斑！