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1、青岛海尔的管理模式介绍青岛海尔的成就:l在最近中国企业联合会、中国企业家 协会向社会发布的2007中国企业500强 名单中,海尔位居第28位,2006年的 营业收入为1075亿597万元。海尔的历史演进l在从1984年至今23年中,海尔先后经 历了四个战略发展阶段: 1、1984年至1991年:名牌战略发展阶段 。 2、1991年至1998年:相关多元化战略发 展阶段。 3、1998年至2005年:国际化战略发展阶 段。 4、2005年起:全球化品牌战略发展阶段 。l海尔的以市场链为纽带的业务流程再 造(简称海尔再造)和信息化,构成 了崭新的海尔管理模式,主要由下列 五个部分组成:一、突出企业
2、生产经营的核心流程,主流程, 经过再整合,形成由供应链,制造链和销售 链组成的从左至右的价值链,为企业创造价 值,为用户、消费者创造价值,让用户、消 费者满意。 1、建立物流本部,统一全公司物料采购和供 应。面向全球供应链资源,建立全球采购、 配送网络。 2、在公司之下,建立了产品事业部,实行专 业化生产,负责按定单的要求,执行定单任 务。 3、建立商流本部,分为国内、国际两部分, 面向全球用户资源,在创造定单的同时获取 定单,并建立全球营销网络。二、以市场为纽带,伴随核心流程,主 流程,完善“S”形的“三个流”,即: 1、定单信息流。由右向左,从销售链、 制造链直到供应链实现全覆盖。 2、物
3、流。从左向右,从供应链、制造链 到销售链,实现从物料投入直到生产 出产品再到商品的全流通。 3、资金流。从右向左,与下定单同步, 拨付核心流程、主流程各环节需用的 资金,建立全面预算系统。三、各管理部门实行职能转变,明确与核心流 程、主流程的关系为契约和服务关系,增强 服务意识。 (一)创新定单实施的开发支持流程(3R): 1、R&D,研发 2、HR,人力资源 3、CR,客户关系 (二)保证已有定单实施的基础支持流程(3T ) 1、TCM,全面资金预算系统 2、TPM,全面设备预防维修 3、TQM,全面质量管理四、夯实两个基础,使海尔管理模式更稳固。 (一)OEC管理法,(Overall Ev
4、ery Control and Clean)即日事、日毕、日清、日高。 与中国古代大学传文传二释“亲民”中 汤之盘铭曰:“苟日新,日日新,又日新”是 同样的意思。 (二)海尔文化。按海尔CEO张瑞敏的解释 ,海尔文化的核心就是两个字:“创新”。 创新是西方企业家精神的核心,与丰田方式强 调的“持续改善”,应该是同样的意思。五、重视发挥员工的自主地位,实现员 工的自我价值。 人人都是SBU(战略管理中,战略经营 单位的意思。) 人单合一。把每个员工的工作和实现定 单,对定单负责紧密联系起来。海尔CEO张瑞敏,为海尔的发展 和海尔管理模式的创建,作出了重大 贡献。他给人的印象是:自信、淡泊 、和蔼、聪敏、好学、谨言慎行。是 值得中国的企业管理者们学习的。海尔虽然取得了巨大成绩,成为 中国知名的跨国公司,但海尔人始终 居安思危,有强烈的忧患意识,以保 证企业的持续发展。张瑞敏就曾说过:“再造尚未成功 ,海尔仍需努力。”足可见一斑!