项目管理知识研讨(1)

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1、项目管理知识研讨2003年7月22日项目管理知识体系简介项目干系人以及项目经理的职责项目管理的工具和方法议程Project Management Institute. (PMI)美国项目管理协会（ PMI），是目前世界上 最大的、由研究人员、 学者、咨询顾问和项目 经理组建的全球性专业 机构。Project Management Body of Knowledge (PMBOK)PMBOK是针对专业项 目管理的知识体系的包 含性的概括。PMBOK指南是对于项 目管理知识和实践的综 合叙述。由PMI于20世纪70年代 晚期发起。What is PMP?What is PMP?Project Ma

2、nagement Professional.From early of 1980s.Organized by PMI.Worldwide there are over 43,000 PMPs who provide project management services in 120 countries 项目项目是为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力项目的三大要素项目的三大要素时间成本规格 (即：范畴和 质量)项目管理项目管理把知识、技能、工具和技术应用于项目各项工作之中，实现或超过项目利害关系者的要求和期望项目管理知识体系包括 五个过程组 九大知识领域项目管理各阶段中的五大过程组项目管理

3、各阶段中的五大过程组立项计划控制执行结束项目管理各阶段中的五大过程组项目管理各阶段中的五大过程组阶段开始阶段结束工作量 水平立项过程组计划过程组执行过程组控制过程组收尾过程组项目管理九大知识领域项目管理九大知识领域9. 项目采购管理 采购计划编制 议标计划编制 议标 合同商选择 合同管理 合同终结8. 项目风险管理 风险识别 风险量化 风险应对措施设计 风险应对措施控制7. 项目沟通管理 沟通计划编制 发送项目信息 执行情况报告 项目总结6. 项目人力资源管理 项目组织计划编制 获取项目组成员 建立项目组5.项目质量管理 质量计划编制 质量保证 质量控制4. 项目费用管理 资源计划编制 成本估

4、算 制定预算 成本控制3. 项目时间管理 项目工作单元定义 项目工作单元排序 历时估算 进度计划编制 进度计划控制2. 项目范围管理 立项 项目范围计划编制 范围定义 范围核实 范围变更控制1.项目整合管理项目计划制订 项目计划实施 整体变更管理大多数项目所遭遇的问题大多数项目所遭遇的问题Never Time to do it Right Always time to do it OVER and OVER and OVER.从来做不对， 总是要返工, 返工.Data shows only 25% of IT/IS projects in US meet cost, schedule, and

5、 customer expectations成功的项目需要成功的项目需要专业的技术人员专业的技术人员广泛的合作与广泛的合作与先进的技术先进的技术规范的项目管理规范的项目管理丰富的实施经验丰富的实施经验项目管理的经济效益项目管理的经济效益时间价值 （Time Value) 项目的及时完成帮助业主实现商机 项目的及时完成和良好规划使技术得到最有价值的利 用 成本效益 良好的成本估算控制降低业主的直接项目投入 项目的及时完成降低业主的管理、运作及财务等间接 费用降低业主对非主营业务专家资源(IT resource)的需 求压力 项目的及时完成降低供应商的直接与间接项目成本 质量效益 贯穿项目的质量控

6、制减少工程返工 明确的质量标准及检测方法提高项目整体质量，减少 运维成本 供应商质量负责制从根本上保证项目的质量并为自身 赢取声誉 风险规避（Risk Mitigation) 风险管理使项目风险因素的负面影响得以控制项目管理知识体系简介项目干系人以及项目经理的职责项目管理的工具和方法议程项目中的主要利害关系着(Stakeholders)项目发起人(Sponsor)项目经理(Project Manager)用户(Customer)项目执行结构(Performing Organization)项目经理的主要职责综合者(Integrator)沟通者(Communicator)团队领导(Team Le

7、ader)决策者(Decision Maker)气氛创造者(Climate Creator)解决问题(Problem Solving)谈判(Negotiation)影响组织机构(Influencing the Organization)项目管理知识体系简介项目干系人以及项目经理的职责项目管理的工具和方法议程软件开发项目的软件开发项目的 特点特点需求定义及管理复杂项目涉及的技术更新迅速，需求变化快，时间紧迫多任务并发，依赖关系复杂，个人难以完成整个实施项目流程繁多且环环相抠项目资源有限产品通常无统一的质量标准知识管理困难软件开发项目的过程软件开发项目的过程 ( (瀑布式模型瀑布式模型) )系统集

8、成需求设计人员培训和运行维护编码和单元测试项目的主要风险项目组织结构复杂工作范围（如需求和技术）管理复杂范围变更（如需求变更）引起时间、资源、成本、质量等变化项目流程繁多且环环相抠，多任务并发，依赖关系复杂，个人难以完成整个实施，对团队合作要求较高知识管理（人员培训）困难决策的迟缓、不明确传统观念的抵制、传统管理方法的冲击项目成功的关键因 素对时间及成本切合实际的期 望共同认可并承诺的具体的、 可行的、可量化的、可落实的 项目目标可确定的项目工作范围工作任务的准确分解及自下 而上的估算有效的、严格的范围管理和 变更管理有效的团队建设、高度的团 队合作关于项目目标、进程、问题 等的有效沟通充分的

9、事前风险分析及准备共同的项目语言坚定的立场、合理的引导. .项目管理文档的一般流程项目管理文档的一般流程Corporate strategic planProject CharterWork Breakdown StructureScope StatementProject SchedulePerformance ReportBudgetProject Network DiagramActivity ListLessons LearnedHandover Report关键文档关键文档 项目章程范围说明合同工作分解结构项目进度表组织结构说明沟通计划风险评估表进程报告验收报告. .项目管理实践综合

10、(Integration)管理 项目计划书、执行流程、变更控制、经验教 训范围(Scope)管理 项目章程、工作范围说明、工作分解结构WBS、范 围变更控制时间(Time)管理 项目进度计划（总体、阶段）、计划管理方法成本(Cost)管理 人员工作量记录、采购费用记录质量(Quality)管理 - 规范、质量计划、后续支持模式 人力资源(Human Resource)管理 组织结构图、角色和责任表、规章 制度、团队建设（启动会、培训、人员集中、激励计划、团队活动等）沟通(Communication)管理 沟通计划、工作成果记录、简报、电子邮 件风险(Risk)管理 风险识别、风险应对计划供应商

11、(Procurement)管理 - 采购合同、供应商管理计划（供应商评估 、合同管理）项目管理实践（续） 综合(Integration)管理 项目计划书(Project Plan)：包括项目章程、工作范围说明、工作分解结构、时 间计划、人员计划、风险识别、约束和假设、存在问题等 执行流程：计划和执行流程、计划执行反馈流程、问题搜集和解决流程、决策流 程、需求变更管理流程、设计变更管理流程 变更控制(Change Management)：对变更流程执行的控制 经验教训(Lessons Learned)：项目各个阶段完成后的总结 范围(Scope)管理 项目章程(Project Charter)：

12、项目目标、产品描述、任命项目经理 工作范围说明(Statement of Work) 工作分解结构(WBS)：使用项目管理技能将项目的可交付成果分解成更为细化的 、可管理的工作包 范围变更控制(Scope Change Control)：对工作范围（需求和设计）变更流程执 行的控制项目管理实践（续）时间(Time)管理 项目进度计划（总体、阶段） Project Schedule：根据目标进行自上而下的 进度估算，再根据WBS、行动排续、行动历时估算进行自下而上的进度估算，制定 项目进度计划 计划管理方法：执行计划执行反馈流程控制时间进度、分析进度趋势成本(Cost)管理 人员工作量记录 采购

13、费用记录：包括设备、场地、服务的采购费用项目管理实践（续）质量(Quality)管理 规范：开发环境规范、程序设计规范 质量计划(Quality Management Plan)：制定质量标准及达到质量标 准的方法 后续支持模式(On-going Support Model)人力资源(Human Resource)管理 组织结构图(Organization Chart) 角色和责任表(Roles & Responsibilities) 规章制度 团队建设（启动会Kick-off Meeting、培训、人员集中Collocation 、激励计划Reward & Recognition、团队活动等

14、）项目管理实践（续）沟通(Communication)管理 沟通计划：明确各类沟通方法、对象、频度等 工作成果记录 简报 电子邮件风险(Risk)管理 风险识别(Risk Identification) 风险应对计划(Risk Response Plan)供应商(Procurement)管理 采购合同：选择合适的合同类型 供应商管理计划（供应商评估、合同管理）：供应商评估标准表、工 作成果和付款工作分解结构WBS（例）HDSC DSC ProjectProject ManagementDesignSupport DocumentSite InstallationTrainingTesting

15、& CheckingPlanningBiddingCommunicatio nNetworking DesignCabling DesignUPS System DesignSERR Check PointNT Sever InstallationCabling InstallationProduct ManualOperational ManualMaintenance GuideSite LayoutSystem TrainingOperation TrainingDocuments TrainingChecking PlanSelf CheckingReportingMinutes of Meeting, AmendmentChecking Result RecordUPS System InstallationSite ManagementMicrosoft & Netscape InstallationCustomer CheckingProcurementUPS Purchasing Cabling PurchasingMS/NS PurchasingHSSC DSC Project项目组织结构图（例）CHP PM 李卫CHP HPCS/Onsite Support 张健软件安装 现场培训CHP HPCS/MV Services 王琨采购MS/