企业文化落地与传播(1)

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1、企业文化落地 与传播华夏基石企业文化顾问有限公司 常务副总裁 王祥伍企业文化落地导 论文化建设中的现实“看起来很美，说起来很甜，做 起来很难”的现实使命宣言与 员工认知的落差文化“虚”与“实”的冲突价值观趋同和 文化的巨大差异文化建设 中的现实v卓越企业核心价值观研究表明 ：卓越企业的核心价值观正在趋 同，聚焦于客户以人为本、创新 、团队合作、诚信等元素。v另一方面，不同公司文化差异 却是如此明显。v“孤阴不生，孤阳不长”，企业 文化与经营管理脱节。v使命宣言表明企业成员认为 应该怎么做，并不表明如何做 。v最近的研究表明：卓越企业、通信企业核心价值观正聚焦于一 些核心元素，“以人为本”、“客

2、户”、“创新”、“诚信”、“ 团队”。v美国301家顶级公司使命宣言当中：客户（customers)出现211 次，团队(communities)、团体(team)、团队合作 (teamwork)263次，创新（innovation)、原创性（initiative)等 174次；诚信（承诺、可靠、信赖、道德准则等）192次，员工（ employers、individual)236次。v但不同企业给予人不同的文化感知是截然不同的。v阿伦肯尼迪：对于局外人来讲，价值观的措词听起来就像陈词 滥调，只有组织内部的人员才能真正理解到其中的哲理精髓。F价值观趋同和文化的巨大差异文化建设中的现实（一）文化建

3、设中的现实（二）F使命宣言与员工认知的落差v使命宣言只表明企业成员认为应该这么 做，并不表明员工这么做。v一家IT企业员工的说法：这些都是我们 老板编的v“追求卓越，传递美好声音”与员工的不 自信文化建设中的现实（三）F 文化建设“虚”与“实”的冲突v“孤阴不生，孤阳不长”，企业文化与经营管理脱 节。v“文化经营两张皮”，文化是文化，经营是经营。v社会责任导向的文化观和利润导向的经营现实。v以人为本的文化观和以事为本的管理现实。文化建设中的现实（四）F看起来很美，说起来很甜，做起来很难v论述文化重要性的著作很多。v研究价值理念本身的著作追求卓越基业长青 竞争力v研究文化落地与传播的著作少之又少

4、：仅仅在82年阿 伦肯尼迪和特伦斯迪尔合著的企业文化一书。v另外一些著作主要集中在领导人如何营造企业文化上 ，比如韦尔奇自传领导力第五项修炼等等。v对大多人如何参与到企业文化建设中，特别是职能部 门如何开展工作研究甚少。v文化是一组价值观形成的错综复杂的混沌关系v文化大纲的局限性：道可道，非常道；名可名，非 常名。只能表明价值观的平面关系，很难表现价值观的 立体关系。（移动文化纲领案例）v文化大纲是一种愿景，文化落地与传播是一种现实v企业文化是一种实践，只有通过全方位的落地措施 才能使文化处于受控状态。现实问题的症结文化落地的理论背景v显而易见的组织结构和流程（ 难以解读） v建筑、装饰和气氛

5、v战略、目标、哲学（表述性解 释） v价值观、原则、伦理和愿景v视为理所当然的无意识的信念 、理解、思维和感觉（价值观和 行为的终极根源） v五维假设文化落地的实质就是要建立三者的一致性，使价值观在表象层面得 到确认，通过在表象层面的努力，促进企业成员之间对价值观和基 本假设的共享。基本假设表达的价值表 象文化落地的过程文化 产生动力v员工行为的自觉一致v忠于企业价值观员工 队伍的建立v制度建设v领导行为的培育v传播网络的构建v原有价值观的识别 与扬弃v新文化元素的导入v价值观的系统表达价值观 的导入文化 的演变文化落地的内涵54321v文化落地是价值观成为习惯的过程，是价值观创造财富的过程

6、。v文化落地是企业员工尝试价值观行为化的过程。v文化落地是员工相互之间对价值观承诺的过程。v文化落地是员工对价值观认同的过程。v文化落地是价值观认知的过程。企业内部的文化传播渠道企业内部的文化网络经理人员专家参 谋老员工领 导新员工英雄与劳模v管理文 化网络必 须承认网 络的存在 和重要性 而不是凌 驾于其上 ，应当保 持适当的 联系网络 并居于其 中。文化传播主体研究v领导价值观的积极倡导者 和主导者，英雄人物 的发现者和制造者v经理人员和参谋制度的捍卫者， 价值观的示范者 ，讲故事者v专家、英雄或劳模价值观的实践者v老员工 传播者和讲故事者，通过向员工散 播公司的传说维护团体及价值观文化文

7、化的 内部传播方式仪式和典礼制度传播领导行为传播英雄人物 劳动模范故事文化的内部传播形式领导行为的传播v释迦牟尼的领导观：佛教与其他 宗教的最大区别 v孔子曰“君子之德风，小人之德草 。风行草上，必偃“。君子（人君或 领导）之德像风一样，小人（一般 人）的德像草一样，风吹草动，偃 是倒下。风的力量越大，草倾向的 力量就越大。 v接受者：耳听为虚，眼见为实。 圣吉关于心智模式的看法：行 为背后的真实。 v上梁不正下梁歪v要建立强 有力的文化 领导层必须 使人们确信 他们会忠诚 和明确地坚 持他们企图 奉行的价值 观，对公司 已经宣告的 价值观不能 一贯坚持或 者奉行不力 都会削弱公 司文化的力

8、量。领导者行为与企业文化的作用机制v深思熟虑的行为榜 样示范员工模仿 适应最终 实现价值 观共享v领导者招募、遴选、 提升、辞退及开除组织 员工所遵从的标准v领导者对紧急事件和 阻止危机做出的反应v领导者分配稀缺 资源所遵从的标准v领导者分配报酬和 地位所遵从的标准v领导者经常关注、 要求和控制的方面领导者行为与企业文化的作用机制v管理者行为的一致是员工行为 一致的前提v将价值观抽象的概念转化为相 对具体的行为要求v充分利用管理者的示范作用和 主导地位v价值观只有为直线经理所实践 才能产生力量管理者行为规范的意义千篇一律层面忽高忽低脱离企业实际，拔 高标准，形同虚设脱离企业核心价 值观，甚至与

9、价 值观相冲突 误区管理者行为规范的误区管理者行为规范的内容探索v价值观体系的逻辑演绎v对价值观的补充v与职位本身的约定：责任、能力水 准、道德水准、精神水准v团队关系的约定：上下级关系，团 队建设，组织目标v商务关系的约定：商务行为案例：移动行为规范的内容v价值观体系行为要素提炼v学习型组织对经理人行为的要求v职业道德标准基于公司价值观的行为规范员工行为特征核心价值观客户至上价值创造的源泉 高效率、服务导向、业绩导 向创新求实追求卓越的动力 团队合作凝聚力量的关键文化品格和而不同的文化品性 绩效导向的文化基调 诚信谦和的企业形象 大胆创新、不断改进、勤奋 学习、正直诚信关注整体绩效、良好人际

10、沟 通和理解力、服务导向彼此尊重、互相理解、坦诚 沟通、豁达包容业绩导向、关注过程、关注 质量正直诚信、自信从容、言行 有度基于公司价值观的行为规范员工成长之道领导力是管理人员的核心能力 行为特征以身作则、包容、激励 与自我激励、自我学习 与发展倾向专业化水准是员工成长的基础 忧患意识、只争朝夕、责任意识换位思考、规则意识专业精进、严谨认真积极进取、不断改进关注效率、快速反应信守承诺、直面错误服务导向、自觉协同严于律己、理性规范移动经理人员行为规范结构对组织的承诺对管理团队的承诺对员工的承诺对自我的承诺以身作则，责任为先；直面挑战，勇于变革抛弃本位，同心同德；开放包容，真心沟通尊重信任，有效激

11、励；知人善任，培育下属坚定信念，惟誉得用；自我修炼，追求卓越经 理 人 行 为 规 范行为公约道德规范礼仪规范职业态度职业纪律职业作风勤政敬业，诚实守信；服务客户，奉献社会 遵纪守法，廉洁奉公 文明礼貌，公道正派；艰苦奋斗，勤俭节约 仪容仪表办公秩序商务活动仪容整洁，着装规范 文明办公，安静有序 礼待宾客，举止庄重 言行举止言行得体，自然优雅 制度传播与应用人人都抱怨制 度束缚了手脚制度与管理规 范化的悖论制度越来越厚，管 理漏洞越来越多制度和流程形同 虚设，得不到应 有的尊重 困境企业在制度建设中的困境v生吞活剥式的引进，囫囵吞枣式的吸收v制度制定者的专家倾向，与价值观相脱节v就事论事，头疼

12、医头，脚疼医脚制度困境原因探索直视制度的传播价值v价值观的柔性与制度的刚性v员工并不必然认同企业的价值观v价值观只有得到制度的保障才能 形成约定制度与文化的作用机制v每一种制度背后都有其立法精神v价值观与立法精神一致时，制度将会有 力量v缺乏制度保障的价值观是空洞的，缺乏 价值观支持的制度是乏力的v潜规则与文化的关系v当价值观与立法精神不一致时，如果制 度得到强制执行，则制度背后的立法精神 就会成为真实的价值观，如果价值观被组 织成员坚定认知，则制度就会形同虚设。制度与文化的作用机制以3M公司为例v价值观：鼓励创新v制度1“15的规定”:有悠久的传统， 意在鼓励科技人员把自己最多时间的15%

13、用在自己选择和主动提出的计划上。v制度2“25规定”：每个部门前5年 推出的产品和服务产生的营收应占年度营 收的25以上（从1993年起，比率提高 到30，期间缩短为前4年）。制度与文化的作用机制以3M公司为例v制度3“创世纪奖金”：内部创业投资 基金分配给开发原型及做市场营销的研究 人员，一笔最多给付5万美元。v支持内部创业精神与试验新构想。v制度4“科技共享奖”：颁给开发出新 科技并且成功地和其他部门共享的人。v 目的：促进技术与构想的传播。制度与文化的作用机制以3M公司为例v3M公司文化与制度实施的效果：以1988 年为例，3M公司106亿美元的销售额中有 32来自前5年推出的新产品。v

14、思考题：你们公司提倡的价值理念有哪些 制度保证？譬如“客户至上”、“以人为本”制度与文化的一致性检验v法国民法典与自由宣言v自动查询流程与客户价值导向v奖惩制度与创新v考核制度与团队英雄人物的作用大文化形成的启示v英雄人物在政党文化建设中的作用： 为解放事业献身江姐；为人民服务 张思德；为人民鞠躬尽瘁焦裕 禄。v民族英雄与民族文化：“义”的根 深蒂固，桃源三结义千里走 单骑关羽，梁山好汉及时雨 宋江，隋唐英雄秦琼。英雄人物的作用v使成功成为人 人渴望并可及的v保持公 司的特色v提供样 板角色v作为公司对外 部世界的象征v设定工 作标准v激励 员工英雄人 物的作用 ：通过以 上方式强 化 公 司

15、 的 价 值 观英雄人物 的标准v英雄人物是价值观的人 格化，并集中体现了组织 力量所在，是一种强有力 文化中的中枢形象。v英雄人物是一种谋 求企业不段取得成功 的个人责任感。v 英雄人物是坚忍不 拔的，是能够把幻想变 成现实的人。v英雄人物在大方向上是成 功的、是正确的。英雄人物公司真材实质的体现者英雄人物的标准v情景式英雄：（张丹丹）在企业的特定情境下树立的英 雄，为员工日常工作成功提供 样板。v守成式英雄：（张明禄）捍卫价值观的坚忍不拔者。v定向式英雄：（马胜利）公司在变革时期发现管理实践 最好的典型角色，培植并造就 的英雄。v幻想式英雄：（IBM的沃森 ）可以对公司产生有深远影响的 人

16、物，其影响是广泛和哲理性 的。英雄人物 的塑造英雄人物公司真材实质的体现者英雄人物的塑造国内企业树立劳模的误区树立劳模 的误区vv选举 民意未必代表主流价值观v草率 轮流坐庄（发生在一家 IT企业的活生生案例）v与价值观不一致 创新与老黄牛v劳模 就是吃苦耐劳的代名词v故事的传播与应用故事与文化的作用机制v圣经与圣经故事、孝经与二十四孝 图v国内外文化经典教义的共同特点v理念的高度抽象性与故事的具体性v你无法告诉员工你该如何做，但你 可以告诉员工别人已经怎么做了文化的故事传播价值v三流企业做产品、二流企业做市 场、一流企业做文化、卓越企业讲 故事v默克的使命案例v宝洁的客户为中心的案例v海尔的真诚到永远案例v中国移动的使命案例雷同化、文学化空 洞牵 强与价值观不一致虚 构故事的误区企业文化故事的误区企业文化故事的要求v真实v生动v典型v多角度v题材多样，以记叙为主v以内部故事为主，外