工作分析的流程及方法

《工作分析的流程及方法》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工作分析的流程及方法（84页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、 1工作分析的流程及方法 一、什么是工作分析？ 二、工作分析的流程 三、职位说明书的编写 四、课外作业：案例模拟小组竞赛2一、什么是工作分析？vv 工作分析定义：工作分析定义：在全面了解工作（职位）的基础上，提取管理所必须 的、有关工作方面的信息，并依据战略和组织运行的要求，对工作进 行重新梳理分析的过程v 人力资源管理具有两类不同性质的管理活动： 日常例行的管理活动； 维持和发展组织系统的活动；v 工作分析属于第二类管理活动3工作分析在人力资源管理中的地位工作分析 职位说明书职责 权限任职 资格授权 体系协作 关系工作 流程工作 条件角色 定位绩效 指标职位评价绩效管理薪酬激励人力规划员工培

2、训招聘录用职涯规划公平管理工作分析是人力资源管理 的平台，是整个人力资源 管理体系搭建的基础4 在三种情形下才需要进行工作分析：当新组织建立，工作分析被首次引进时当新的工作产生时当工作由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而发生重要变化时 5图解工作分析内容工作分析什么条件？工作环境硬件设施软件条件做什么？谁来做？怎么做？目标规划基本职责任务内容知识技能岗位权限任职资格策略计划工作方法工作流程6工作分析与职位说明书的关系工作分析工作簇等工作执行标准报酬因素工作者说明书工作描述职位说明书工作分析结果*7工作分析时间进度表*8二、工作分析的流程信息收集流程梳理部门职责职位设置公司战略部门职能定位

3、职位说 明书公司运作主 要业务流程和 各部门定位的 介绍收集现有各 部门资料（包 括现有部门职 责、职位设置 、各职位职责 及任职资格）梳理公司核心流 程问题总结公司战略了解各部门职能的重 新定位各部门职责的 重新描述各部门反馈、 交流、确认各部门职位规 划职位名称规范各部门反馈、 交流、确认编制各职位说 明书各部门反馈、 交流、确认*92.1 信息收集 1) 信息收集的内容v 请熟悉公司运作的2到3位人员介绍公司主要流程（核心业务流程和主要的支持流程）和各部门定位、职能v 收集现有各部门的资料，包括现有部门职责、职位设置及人员编制、各职位 职责及任职资格等基本信息：包括职位名称、职位编号、所

4、属部门、职位等级、制定日期等；工作活动和工作程序：包括工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工作流 程、人际交往、管理状态等；工作环境：工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒适程度等任职资格：年龄要求、学历要求、能力要求、工作经验要求、性格要求等。*102) 信息收集的来源v 工作执行者；v 组织的各种文字资料；v 监督管理者、培训部门；v 下属、顾客和用户；v 工作分析专家、独立的第三者等*113)信息收集的常用方法v 观察法：作为参与式观察者或旁观者 在对主要由身体活动构成的工作进行工作分析时，直接观察是一种特别 有用的方法；像门卫、流水线上的工人和会计所做的工作

5、； 主要研究工作的外显特征，如工作负荷、工作环境、工作关系等方面； 也可以用来证实其他渠道所提供的信息； 初步了解工作的基本情况；*123)信息收集的常用方法 三种访谈法 对每个雇员进行个人访谈； 对做同样工作的雇员群体进行的群体访谈； 对完全了解被分析工作的主管人员进行的主管人员访 谈； 访谈法 特别适用对文字理解有困难的人； 能够及时控制和引导； 可以发现一些在其他情况下不可能了解到的工作活动 和行为； 可以当场评价信息质量，决定取舍； 适合提取工作的内部信息，如任职资格、培训需求、 责任和权利等。*133)信息收集的常用方法访谈法的典型提问方式：你所做的是一种什么样的工作？你所在职位的主

6、要职责工作是什么？你用如何做的呢？你的工作环境与别人的有什么不同呢？做这项工作所需要的教育程度、工作经历、技能时怎样的呢？他要求你必须 具有什么样的文凭或工作许可证？你都参与些什么活动？你的责任是什么？你工作绩效的标准有哪些？工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求是怎样的？工作对安全和健康的影响如何？*143)信息收集的常用方法问卷法：问卷法是一种快速、高效的信息收集方法，但设计问卷并进行测量 例：（管理类） 1、工作中的决策程度 2、与人交往 3、在教育、经验和性格方面需求 4、在体力、精神努力和职位压力方面的需求 5、工作的保密程度 6、特殊的沟通技能 7、特殊的资格，列出履行职

7、责需要的清单 8、制定决策内容，包括决定和控制公司的政策和法律；判断失误的影响；回顾你 决策的程度 9、什么是最重要的职责 10、监督什么职位和监督多少职位 11、监督的多样化和复杂化程度 12、工作执行的描述，包括依据标准政策、方法、程序、原理、创造性思维、惯 例等 13、判断，包括确定目标、对信息的评价、判断的多样化、判断的影响和重要性 14、决策，包括理由、决定等*153)信息收集的常用方法 15、困难和复杂程度 16、正确和失误的影响类型 17、准确，运用技术的准确性：技术的类型、需求程度、典型问题、正规的程序、预防 失误 18、错误的影响，错误的类型、错误的偶然性、纠正错误的成本、错

8、误的影响范围 19、对外工作关系，接触人的类型、接触目的、频繁程度、接触方式（电话）、影响人 的技能和老练、占工作的比例 20、内部工作关系 案例：某公司职位调查问卷*163)信息收集的常用方法例：工作问卷的设计（一般） 1、如果你是工作是非整日的、季节的或临时的，请解释； 2、描述学会和执行你的工作需要的培训和经验的种类和数量。如果是特殊的训练、技 能或经验，请记在下面； 3、教育需求程度； 4、多长时间的工作经验才能象你一样满足职务的需求； 5、工作概要，你工作的所以目的是什么； 6、应该如何做和为什么这样做； 7、精神或视觉的需求程度，描述精神或视觉集中/注意的程度，在你的工作需求的情况

9、 ，如极少、这个工作、持续注视； 8、设备和根据的责任，包括资金、维护或防止设备、根据损坏和丢失； 9、对材料和产品的责任，包括在防止资金、材料、产品损坏、浪费过程的控制、监督 、等； 10、对他人的安全，包括维护他人安全环境方面； 11、工作环境，包括站、走动、坐、举、爬蹲、跪等； 12、外出时间，每周、月和年的比例；*173)信息收集的常用方法 工作日志法：序号工作活动动名称工作活动动的程序权权限时间时间 消耗备备注1复印文件审核领导签 字- 复印 - 登记执行45分钟例行2开介绍信审核领导签 字 - 开信 - 登记 执行15分钟例行3起草公文领会领导意图 - 撰写 - 修改 -提交需报审

10、2小时偶然4送公文亲送 - 收件人签 收委托负责40分钟例行*183)信息收集的常用方法v任务清单法：例：总经理办公室 1、总结总经理办公室的工作 2、将业务动向中对公司其他部门有重大关系者向上级管理机构报告 3、在指定范围内，协调本部门的活动 4、在指定范围内，协调本部门与其他部门的活动 5、在诸如企业服务等问题上，与专家、技术顾问以及外界组织进行商谈 6、代表公司参加委员会、专门小组会议*19 工作参与法： 这种方法是由工作分析人员亲自参加工 作活动，体验工作的整个过程，从中获得工作分析的资 料。要想对某一工作有一个深刻的了解，最好的方法就 是亲自去实践。通过实地考察，可以细致、深入地体验

11、 、了解和分析某种工作的心理因素及工作所需的各种心 理品质和行为模型。所以，从获得工作分析资料的质量 方面而言，这种方法比前几种方法效果好。3)信息收集的常用方法*20 关键事件法：请管理人员和工作人员回忆、报告对他们的 工作绩效来说比较关键的工作特征和事件，从而获得工作 分析资料。 一般而言，工作分析的方法可以分为职务定向方法和行 为定向方法。前者相对静态地描述和分析职务的特征，收 集各种有关“工作描述”一类的材料；后者集中于与“工 作要求”相适应的工作行为，属于相对动态的分析。关键 事件法就是一种常用的行为定向方法。这种方法要求管理 人员、员工以及其他熟悉工作职务的人员记录工作行为中 的“

12、关键事件”使工作成功或者失败的行为特征或事 件。 在大量收集关键事件以后，可以对它们作出分析，并总 结出职务的关键特征和行为要求。关键事件法既能获得有 关职务的静态信息，也可以了解职务的动态特点。3)信息收集的常用方法*213)信息收集的常用方法 结构性方法 1.职位分析问卷法(Position Analysis Questionnaire, PAQ) 这是一种标准化的问卷，每一项工作可从187194个元素加以分析，由 美国普顿大学的研究人员所发展而成，以员工为导向，详细描述完成工 作的相关行为，由五个构面分析： (1)心智程度(Mental Process) (2)工作产出(Work Out

13、put) (3)与他人的关系(Relationships with Others) (4)工作内容(Job Content) (5)其它(Others) 2.功能性工作分析法(Functional Job Analysis, FJA) 是以美国劳工部的工作分析方法为基础，根据其所发展的职业头衔辞 典，从资料、人、事三个角度来评估各项工作的方法，同时对下列四 种数据分级：执行工作时所需特定指导的程度；需推理和判断的程度； 需数量技能的程度；需应用语言的程度。*22职能工作分析任务摘要*23观察法能较多、较深刻地了解工作 要求不适用于高层领导、研究工作、 耗时长或技术复杂的工作、不确 定性工作访谈

14、法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度 ；对提问要求高；易失真问卷调 查法费用低；速度快，调查面广 ；可在业余进行；易于量化 ；可对调查结果进行多方式 、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理 解上的不一致参与法短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险 的工作关键事 件法可揭示工作的动态性，生动 具体费时；难以形成对一般性工作行 为的总的概念4) 各种工作分析方法的优缺点*242.2 公司战略：决定流程核心价值观企业的愿景战略 落地使命与追求行业命题的思考 企业文化事业理论盈利模式外部环境分析内部生态研究业务领域管理领域市场 营销 策略产品 研发 策略产品 生产 策略产品 销售 策略组

15、织 流程 再造人力 资源 开发资本 财务 营运企业 文化 塑造*252.3 部门职能定位：影响流程 部门职能就是考虑部门所要发挥的作用以 及所扮演的角色 部门职能定位常常会因为各种原因进行调 整 职能调整直接影响到业务流程、部门职责 以及职位说明书*261)、举例：某公司部门职能调整 意见v建议将改制与资本运营职能归入同一个部门投资发 展部 这两项工作联系紧密，实施起来交叉多，分成两个部门，增加了沟通成 本 这两件工作往往是一个项目的两个有机组成部分，分成两个部门管理， 子企业会感到不便，甚至会产生政出多门的感觉 改制与资本运作是落实战略规划的重要组成部分，归口由投资发展部管 理，能更好的体现集团战略意图 经营计划的管理是作为控股管理公司的集团公司管理下属子企业的关键 环节，目前是薄弱环节，令企管部集中精力管好这一关键环节十分必要*272)、举例：某公司部门职能调整 意见v 在资本运营中，有部分工作（例如：集团内划转、兼并）现在还由财务部进 行策划和实施，这是历史形成的，也应划归投资部承担，以便让财务部从财 务规划的高度管理好其本职工作；v 人力资源部的工作应该提升到战略性管理地位，这是知识经济时代企业管理 的趋势，现有的人力资源部对整个集团实施战略性的管理的职能急待建立， 建议将由历史原因形成的由人力资源部在办理的信