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1、zufe-20061企 业 管 理zufe-20062导 论一、教学内容 二、考核要求 三、学习方法 四、课程性质五、五、教学主要参考资料教学主要参考资料 六、教学安排六、教学安排企业概述企业规划企业组织企业控制企业系统发展史企业制度企业文化市场决策战略组织职能人力生产物流质量信息教学内容 成绩：平时（40%）+期末（60%） 平时：作业、课堂讨论、到课 期末：卷面考试 过程决定结果考核要求管理的科学性和艺术性多看 多思学习方法课程性质 企业管理，面向企业的管理，研究对象、范围 都界定为企业。 企业：从事生产、流通、服务，在经济上进行独立核算的 经营性组织。 公司是指具有法人资格的营利性经济组
2、织。zufe-20067企业管理 一个企业要在经营战略上扩大自己的经营,那么这个企业就要 在企业文化上的诚信的理念,等等.企业文化是形成组织效能的共同认知系统企业文化是形成组织效能的共同认知系统n共同的认知系统是员工之间能达成共识，形成 心理契约，使每一个员工知道企业提倡什么， 反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要 求，怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。企业文化是大家都认可的习惯性行为方式企业文化是大家都认可的习惯性行为方式n法律强制人达到最低标准，文化引导人达到最高标准。v一个人有义务不侵害别人，但没有义务为他人谋福 利，但文化或道德则引导人们去为他人谋福利。DIMENTIONS OF
3、ORGANIZATIONAL CULTURE企业文化层次n核心层呈观念形态的价值观、信念及行为准则， 通常称为企业精神，它体现在企业经营哲学、宗旨、 方针、目标、计划和体制等方面。n中间层呈行为形态的员工的工作方式、社会方式 、应付事变的方式等，通常称为企业作风。n外围层呈物质形态的产品设计、质量、厂容厂貌 、员工服饰等，通常称为企业形象。核心层中间层外围层例：n联想控股向x外资银行申请贷款。银行在审核资料时，要求 联想控股递交一份公司在社会公益方面的情况汇报。n全球著名轮胎品牌固特异公司总裁到山东威海三角集团考 察，在厂区转了一圈后，当即拍板选择三角集团作为其合 作伙伴，向三角采购商用卡车轮
4、胎。n广东x鞋厂，因为严重超时加班、恶意拖欠工人工资，被耐 克公司取消了订单； n迪士尼在广东的两家授权制造商因为恶劣的工作条件和盘 剥工人，被香港的一家NGO组织(非政府组织)录像曝光，要 求迪士尼撤消给这些“血汗工厂”的订单；n广东x制衣厂，因没有达到当地法律规定的最低工资标准， 曾被美国著名的制衣厂GAP公司停单两个月进行整顿。 从社会责任看企业文化企业竞争越来越遵循包含企业社会责任因素在内的竞争规则n中国商报2005年11月1日报道，沃尔玛 2004年在中国采购180亿美元商品，直接管理 的供应商有6000家。但是从2002年以来的3年 中，它大约淘汰了40%左右的供应商，主要理 由之
5、一是：这些供应商的社会责任标准没有达 到它的要求。第二节 企业文化的功能导向功能约束功能凝聚功能激励功能辐射功能品牌功能对企业整体和个体的价值取向和行为取向起 引导作用对员工思想、心理和行为有约束和规范 作用价值观被认可后形成凝聚力和向心力积极向上的使命感树立公众形象，有利于社会文化发展文化和经济实力是构成品牌形象的两 个要素第三节 企业文化建设n一、企业文化的形成机制n企业文化是在一定环境中企业生存发展的需 要形成的n企业文化发端于少数人的倡导与示范n企业文化是坚持宣传、不断实践和规范管理 的结果二、企业文化建设的实施nSTEP1，诊断诊断公司现实的文化与文化建设现状现状。n表1 公司文化现
6、状与文化建设现状诊断工具nSTEP2，分析公司的行业特征、使命、远景与战略，通 过对“企业文化七要素”的界定，对你的文化进行再定 位(Position again)。如图1。nSTEP3，提炼提炼科学、简炼、准确的核心价值观核心价值观，这就是企 业文化的精神层面。STEP4，以核心价值观为中心以核心价值观为中心，在宣传与贯彻中形成相应 的典型案例，并且构造一种能复制与放大你的核心价值观 的机制与策略，这就是运用人力资源管理的具体策略（任 用、培训、绩效与激励、沟通等），将你的核心价值观灌 输到员工的头脑中、体现在员工的行动上，并结合公司战 略与目标，形成公司的管理制度体系形成公司的管理制度体系
7、。这就是公司文化的 行为和制度层面。海尔-人力资源管理与开发“赛马不相马” “人人都是人才”“部长竞聘上岗”、 “农民合同工当上车间主任”“人才自荐与储备系统”、 “三工并存、动态转换” “末位淘汰” 理念案例 机制海尔-品牌战略“企业是船， 名牌是帆，文 化是灵魂，人 是根本” “冰箱高价 进德国” “名牌=质量+策 划” 理念案例机制第五章 企业战略企业失去战略，前途将会怎样？企业失去战略，前途将会怎样？战胜对手的公司战胜对手的公司稳定的高层，长远稳定的高层，长远的战略的战略企业为什么需要战略规划？对本企业所处的外部环境作出正确判断，做到明明白白经营学会从源头来分析问题、解决问题指引企业把
8、有限的资源投入到最重要的地方，真正做到有所为有所不为战略组织结构核心流程业绩管理企业文化与行为本章内容n第一节 企业战略概述n第二节 企业战略管理过程 -战略分析、战略选择、战略实施zufe-lxh 91第一节 企业战略概述企业的业务是什么？ （当前状况）应该是什么？ （未来目标）为什么？上行：为了什么？ 目的意义必要条件如：顾客、员 工、股东、社会 “四满意”等下行：因为什么？ 原由依据充分条件如：客观资 源、活动能力、 个人激情等企业存在根本理由顾客不满意离企业而去，企业需倾听顾 客声音，否则顾客会剥夺你 得到市场信息的权利股东转向投资其他企业，从而 使企业因缺乏资金而丧失 发展后劲员工反
9、映在对产品及顾客的态 度上，还表现较高的离职 流动率，影响企业实力社会对企业会造成多种形式的 有形及无形的负面压力， 从而影响企业发展前景不满意不满意不满意一、企业战略的定义一、企业战略的定义n n企业战略是指一套系统化和全面化的规划，用以确保通过正企业战略是指一套系统化和全面化的规划，用以确保通过正确的执行而达成企业的最终目标。确的执行而达成企业的最终目标。n n企业为求得生存与发展，对企业未来的总体谋划。企业为求得生存与发展，对企业未来的总体谋划。我是谁？到哪 去？如何去？企业战略在竞争条件下，企业发展的方向性、长远性、全局 性的谋划和行动。 背景性质策划、 实施例：n海尔制定了10年内进
10、入世界500强的目标，在 现有产品市场上实行星级服务，进军信息产业 ，开展国际化经营，在内部进行市场链再造。 n方向性立足家电，向相关高技术延伸，向世界 发展； n n企业战略是用来达成目标的手段企业战略是用来达成目标的手段n长远性至少管十年； n全局性名为内部市场链的再造涉及整个企业， 其他举措也都具有全局性。n谋划和行动 2005：海尔(Haier)、联想(lenovo) 、央视 (CCTV)和长虹(ChangHong) 4个本土品牌入选n n企业战略是根据企业内部的形势和外部的环境而构思的企业战略是根据企业内部的形势和外部的环境而构思的n n企业战略必须和有效的执行结合在一起企业战略必须
11、和有效的执行结合在一起n n企业战略不是空中楼阁，一定要是可执行的企业战略不是空中楼阁，一定要是可执行的战略概念的其它陈述方式n意图希望达到某种目的打算。（声称的意图可能与 实际追求不同）n使命派遣人去办事的命令，一项业务的结果满足了 哪些客户的哪些方面的需要。（宋江上梁山，给梁山 英雄的最大变化，有了使命和追求。）n愿景企业成员渴望的企业的未来状态。n目标完成任务的程度（企业希望实现的产出与绩效 ，是企业使命的具体化）相互关系Identify the organizations current mission, objectives, and strategiesAnalyze the en
12、vironmentIdentify the opportunities and threatsAnalyze the organizations resourcesIdentify strengths and weaknessesFormulate strategiesImplement strategiesEvaluate resultsSWOT Analysis23678541二、战略管理过程识别组织 使命目标 战略分析环境分析资源识别优势和劣势识别机会和威胁制定战略实施战略评价结果三、企业战略的特点三、企业战略的特点n n全局性：全世界，全国或全区域，本行业，自己。全局性：全世界，全国或
13、全区域，本行业，自己。n n指导性：资源调配指导性：资源调配n n长远性：企业经营是马拉松赛，长远性：企业经营是马拉松赛，“ “各领风骚三五年各领风骚三五年” ”n n系统性：企业是一个系统系统性：企业是一个系统n n层次性：公司层层次性：公司层- -经营单位经营单位- -职能战略职能战略n n竞争性：战略是为了实现竞争优势竞争性：战略是为了实现竞争优势n n保密性：因竞争而保密保密性：因竞争而保密n n合作性：蝎子过河，冠生园月饼，行业品牌，行业规则合作性：蝎子过河，冠生园月饼，行业品牌，行业规则第二节 企业战略管理过程 -战略分析、战略选择、战略实施战略分析战略选择战略实施外部环境内部环境
14、利益相关者公司层战略业务层战略价值链和核 心竞争力组织结构考核激励战略变革战略管理过程和内容 第一阶段：战略分析n了解组织所处的环境和相对竞争地位 n即明确“企业目前处于什么位置”n主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关 键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响 因素n包括三个主要方面n确定企业的使命和目标n外部环境分析企业可以很好地明确自身面临的 机会与威胁，从而决定企业能够选择做什么n内部条件/环境分析企业可以很好地认识自身的 优势与劣势，从而决定企业能够做什么 一、外部环境的分类n外部环境存在于企业之外、企业不能 控制但是能对企业决策和绩效产生影响 的外部因素的总和。n分为三个层次：n
15、总体环境行业环境竞争对手n社会环境：间接影响技术、经济、文化、政 治法律。例：政府干预、通货膨胀、能源供应、 经济气候、外来竞争、政治稳定。n任务环境：直接影响行业、市场、资源、权 利要求者。例：企业间竞争、生产率水平、顾客 偏好、技术变革、资源可供性、人口统计等。n外部战略要素：能对企业经营产生显著影响的外 部事件及趋势，其中有利的称机会，有碍的称威 胁。外部环境分析关键是要把握机会与威胁。外部环境分类SuppliersPublic pressure groupsGovernmentCompetitorsCustomersThe OrganizationGlobalSocialEconomi
16、cTechnologicalPoliticalThe Organization and Its Environment股东员工消费者竞争者社区政府媒体红利利润市场/资源占有率功能/质量销 售量/质量/品种待遇人均收入税收/守法税款环境/贡献捐赠/环保公开/形象企业形象二、外部环境分析的过程n扫描：确认环境中与本企业有关的信号n监视：对环境的变化及其趋势进行跟踪监测n预测：根据监测的结果对环境变化及其趋势进 行预测n评价：确认环境的变化对本企业来说是机会还 是威胁zufe-lxh 108三、外部环境分析方法n环境影响因素分析PEST分析模型 n产业分析外部因素评价矩阵（EFE矩 阵） n竞争态势矩阵（CPM矩阵） nSWOT分析1.PEST分析模型企业TESP2.外部因素评价矩阵（EFE矩阵）n建立步骤：n1.列出在外部分析过程中确认的外部因素。因素总数在10 -20个之间。因素包括影响企业和其所在产业的各
