跨国公司的人力资源管理

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1、跨国公司的人力资源管理与国内企业的人力资源管理相比,跨国公 司的人力资源管理内容更广泛、复杂,难 度也更大。 企业跨国经营所涉及的国家在政治、经 济、文化等各方面的差异,都会对跨国公 司的人力资源管理产生影响。1概念210203040403020101020304040302010變革推動 者員工谏言者行政專家策略伙伴 现有的职能 理想的职能人力资源管理职能的变化 -人力資源部門的新 定位3总经理或总裁负责企业行政管理 的副总裁全球性任务，长 期性目标，创新n 制定人力资源规划 n 跟踪不断变动的法律与规则 n 分析劳动力变化趋势和有关问题 n 参与社区经济发展 n 协助企业进行改组和裁员 n

2、 提供公司合并和收购方面的建议 n 制定报酬计划和实施策略n 招聘或选拔人员填补当前空缺n 向新员工进行情况介绍n 审核安全和事故报告n 处理员工的抱怨和申诉n 实施员工福利计划方案行政工作，短期目标 ，以日常工作为目的战略性的经营性的角色侧重点汇报对象常规 工作人力资源管理的角色4人力资源管理系统角色的转变人力资源管理系统角色的转变传统的人事档案管理(数据存储）事务人力资源战略管理外部资源利用，共享服务的基础为其他部门服务交易处理知识管理知识递送知识与战略分析19901980196020005人力资源管理的演化：人力资源管理的演化：从优化到创新从优化到创新企业的战略伙伴 员工的支持者 企业变

3、革推动者 事务处理专家HRM：卓越绩效中心HRM：事务处理中心HRM：公司业务伙伴事务处理招聘与上岗 培训与开发 总体报酬 绩效评价创新优化6在企业发展各要素的相对重要性方面，人力资 源已成为许多企业考虑的首要问题70年代中90年代中人力资源2000年以来信息技术公司能力资金业务战略公司业务发展各要素中首要问题位置变化技术开发能力80年代中50-60年代7第一本书 (1920) Personnel Administration: Its Principles and Practice “高级打杂”期 “Staff Office Boy” Stage“明日之星”期 “Rising Star” S

4、tage 专业化及地位提 高 Professionalizatio n and Elevation of Status“如日中天”期 “Corporate Hero” Stage1880-19301931-19591960-19701971-n大规模企业 n工业心理学 及社会学n人群关系论 n需要层次论 n双因素理论n工作改良及 工作民主n日本兴起 n人力为资源历史81. 所有权与经营权合一2. 缺乏合理的规章制度3. 缺乏合理的分工4. 靠经验、直觉决策5. 缺乏科学的管理手段6. 管理稳定性差7. 管理效果：效率低下、士气低落1. 所有权与经营权分开2. 建立科学的规章制度3. 控制方式严

5、格的外部监督4. 管理的人性假设前提以经济人为主的多种人性假设5. 管理特色纯理性管理，排除感情因素6. 依靠科学手段进行决策7. 管理稳定性好8. 管理效果高效率，低士气1. 管理中心：以物为中心 以人为中心2. 管理特色：理性管理 非理性管理3. 管理重点：直接管理行为 管理思想，靠思想影响行为4. 管理的人性假设前提：经济人 观念人5. 控制方法：外部控制为主 自我控制为主6. 管理手段：硬管理为主 软硬结合，以软管理为主7. 管理稳定性好8. 管理效果：高效率，高士气经验管理阶段 （17691910）科学管理阶段 （19111980）文化管理阶段 （1981）企业管理发展的必然91.

6、就业安全感(Employment Security) 2. 招聘时的挑选(Selectivity in Recruiting)v一个非常合格的雇员要比不合格的雇员平均劳动生产率高出两倍 甚至更高 3. 高工资(High Wages)v吸引更加合格的求职者，减少流动 v发出信息：公司珍视它的雇员 4. 激励工资(Incentive Pay) 5. 雇员所有权(Employee Ownership) 6. 信息分享(Information Sharing) 7. 参与和授权(Participation and Employment) 8. 团队和工作再设计(Teams and Job Redesi

7、gn)人力资源管理是竞争优势的源泉109. 培训和技能开发(Training and Skill Development)10.交叉使用和交叉培训(Cross-utilization and Cross-training)11.象征性的平等主义(Symbolic Egalitarianism)12.工资浓缩(Wage Compression)13.内部晋升(Promotion From Within)14.长期观点(Long-term Perspective)15.对实践的测量(Measurement of Practices)16.贯穿性的哲学(Overarching Philosophy)

8、例：“持续快速的改进、授权、无缝的组织界限、高期望和技术卓越。”人力资源管理是企业竞争优势的源泉11企业价值链与“3P”人力资源模式价值评估价值分配价值创造PerformancePaymentPosition12q图释要点：人力资源开发与管理系统的核心 价值评价、价值分配（考核与薪酬）价值创造价值创造价值评价价值评价价值分配价值分配创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价 值创造理念的整合 知识创新者和企业家是企 业价值创造的主导要素。2 ：8原则 依据战略要求对价值贡献 排序基于人才价值本位的价值 评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评 价系统 以任职资格为核心的职业化 行为评价系统 以KP

9、I指标为核心的绩效考 核系统 以经营检讨及中期述职报告 为核心的绩效改进系统 以提高管理者人力资源管理 责任为核心的绩效管理循环 系统分配机制与形式多种价值分配形式：机会、 职权、工资、奖金、红利、股 权、信息、分享、认可、学习 分权的机制与分权手册 分享报酬体系的建立 两金工程（“金手铐”、“金饭 碗”） 报酬的内在结构与差异 确定富有竞争力的报酬水平 核心是组织权力和经济利益 分享企业人力资源价值链13全球总裁调查（3000人）n吸引、保留和发展骨干人员n建设和维持高绩效文化氛围n从战略角度思考问题和计划n改进与发展客户服务与满意n改进时间、压力与绩效管理新世纪面临的紧迫商务问题14n优秀

10、公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。 （美）汤姆彼得斯 小罗伯特沃特曼 n你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重 建IBM公司。 （美）IBM公司创建人沃森 n将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员， 四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 （美）钢铁大王卡内基 n我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官 都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。 （美）通用电气公司CEO杰克韦尔奇 n所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。 （美）德鲁克 n为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，

11、国以人为本。 李世民 n间于天地之间，莫贵于人。 孙膑真知灼见15毛利主要的活动进货物流生产作业发货物流市场营销/销售售后服务支持活动采购技术开发人力资源管理企业的基础设施售后服务人力资源管理是整个企业价值链中不可分割的组成部 分，任何企业要从事有价值的活动，都离不开人力资 源管理。但是，人力资源的重要性在不断变化迈克、波特教授的企业价值链16资料来源：经济日报 2002 年 6月19日。人才短缺引发了全球人才战。其主要形式为：17知识整合人力资本客户资本组织资本核心竞争力 促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。 它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默

12、尔与普拉哈拉德）人力资源管理实践 招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等系统知识创造智力资本战略能力人力资源知识转化学习与创新转换存量变革整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革 甚至是创造市场变革的运作能力。更新价值性稀缺性难模仿性有组织性战略性人力资源管理模型 （怀特，达恩福特与斯奈尔，2002）18生理的需要安全的需要自我实现的需要受人尊敬的需要感情的需要（人际关系学说）复杂人假设 （权变管理理论）以工作的合理安排 满足其需求以社会承认 满足其需求以金钱 满足其需求经济人假设 （X理论）社会人假设 （参与管理理论）自我实现人假设 （Y理论）人力资源管理理论的出发点人力资源管理理论的出发

13、点19人力资源规划系统企业战略规划人力资源信息供给预测需求预测总体规划行动规划工作信息 人员信息 市场信息补充规划 晋升规划 分配规划 薪酬福利规划 发展规划 工作生活质量规划反 馈控制与检查20现代HR管理与开发的模式简图PeoplePositionPerformance任职资格职位说明书绩效目标任职认证职位评估绩效管理内部财务状况外部工资调查薪酬政策、制度、激励措施人力资源培训与开发（素质与技能）21未来的人力资源管理n美国著名石油化工企业AMOCO的人力资 源总监Wayne Anderson指出，适应未来 经济发展和市场竞争的合理，理想的人 力资源应该是用25%的时间着手战略性 人才资源

14、规划上，用50%的时间考虑人 力资源咨询和技术开发上，还有25%的 时间可以进行有关人力资源管理的行政 性，事务性的工作上。 22未来的人力资源管理者n美国南加利福尼亚大学有效组织研究中心(the University of Southern Californias Center for Effective Organizations) 主任爱 德华E 劳勒尔三世(EdwardE.Lawler III) 指出，未来的人力资源管 理者将是： n追随者和领导者n受动者和主动者 n行政官和战略家 n控制者和经营伙伴 n道德家和生意人 n员工代言人和经理 n实践者和咨询顾问23人力资源管理的10大变化

15、n1. 策略导向型的人力资源规划成为企业战略规 划不可分割的组成部分。n2. 人力资源管理状况将成为识别企业实力和优 劣的重要指标 n3.人力资源管理人员将是具备人力资源专业知 识和经营管理知识的通才，人力资源经理职位 将成为通向CEO的重要途径 n4.“以人为本”的业绩辅导流程管理方式成为主 流 n5. 人员甄选方式呈多元化与弹性化24n6. 人力资源管理新职能-营造企业与员工共同 成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划员 工实现自我超越的职业生涯 n7. 建立动态目标管理的绩效评估体系，是企业 人力资源管理的核心功能 n8. 激励导向式的薪资策略与自助餐式的福利政 策相结合 n9. 实行开放式管理，企业内部股份的持有者由 高层经理人扩展到企业中层经理人乃至员工 n10. 充分开发、利用智力资本，使之成为企业 强大的竞争利器是人力资源管理的首要任务 25励德管理法励精图治 德行天下 励运用好激励机制 精把握好心理因素，精神比物质更重要 图策划是管理成功的前提（使命、愿景、行动方案） 治建立管理的平台与系统 德以德服人，得人心者得天下 行坐而思不如起而行，行者常至 天顺呼天意，遵守规律，敬畏自然 下深入顾客了解需求，使顾客满意遵守8字秘诀并马上行动，你就一定 能达到“励精图治，德行天下”的最高境界26人力资源管理目标的变化-人力 资源管理体系