【管理精品】事业部制

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1、- 1 -Roland Berger & Partners International Management ConsultantsBarcelona Beijing Berlin Brussels Bucharest Budapest Buenos Aires Detroit Dsseldorf Frankfurt Hamburg Kiev Lisbon London Madrid Milan Moscow Munich New York Paris Prague Riga Rome So Paulo Shanghai Stuttgart Tokyo Vienna Warsaw Zurich

2、通过事业部制的引入来推动AA进一步成长 讨论稿 BBAACC股份有限公司 SHA-4301-05227-06-14-y.PPT- 2 -This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior

3、consent of Roland Berger & Partners.内容页码A.成功企业的组织设计及特点 3B.AA事业部组织的设计要求及其参考形式 16SHA-4301-05227-06-14-y.PPT- 3 -A. 成功企业的组织设计及特点SHA-4301-05227-06-14-y.PPT- 4 -飞利浦在中国的各项业务采用事业部的形式来分类管理，总部只是起到一个服务平台 的作用，而具体监控则由荷兰事业总部直接负责1)：消费电子及小家电事业部受荷兰总部直接领导，其独立运作程度较高 2)：商业电子部正被逐步分解，其下属业务被归并至其他6个事业部飞利浦组织体系飞利浦投资中国有限公司财务

4、部人力资源部品牌管理部资金部法律部IT税务部办公室 管理部消费电子1)小家电医疗器械半导体电子元器件照明商业电子2) 会计并表 财务审核 招聘 培训 公共关系 统一标识 品牌保护 融资 资金调拨 法律事务 信息平台建设 及维护 税收咨询 不动产租赁 办公室管理各合资企业 SHA-4301-05227-06-14-y.PPT- 5 -飞利浦组织结构评价：飞利浦在中国的运作完全采用事业部的组织形式，事业部运作十分独立，其控制直接由荷兰的事业总部负责飞利浦在中国的投资总部是一个为其各事业部提供专业服务的平台，其主要提供人力资源、法律、税务、 IT、等方面的专业服务飞利浦在华事业部每年将上交一定的品牌

5、管理费用给投资总部，关于品牌形象建设的相关事务由总部统一进行资金部主要负责各事业部的资金筹措和融通SHA-4301-05227-06-14-y.PPT- 6 -飞利浦消费电子部门采取销售统一、市场推广统一，但通过产品经理的设置来对产品 线进行专业分工的组织体系总经理人力资源PP总监市场推广财务DVD高级经理销售总监音响高级经理招 聘培 训工 资预 算结 算广 告促 销产品策 略市场分 析专业分 工负责新品开 发与推广价格策 略全 国销售市场推广支持基本策 略制定对产品 业绩最终负责 紧密协作与沟通SHA-4301-05227-06-14-y.PPT- 7 -为保证用户统一界面，MOTOROLA

6、将既有的利润中心组织形式改变成为职能组织形 式，但职能部内部明确产品具体分工(生产、市场统一，但销售分开)总经理人力资源手机分销战略产品 市场零售 市场市场 推广战略 市场公共 关系手 机寻 呼IT工厂市场财务寻呼机分销销售销售 计划销售 支持杭州 厂上海 厂天津 厂手 机寻 呼手 机寻 呼手 机寻 呼组 织新品开发新 品上市计划 定位 初步方案展 台促 销广告 促销市 场分 析市 场战 略销售 执行开票 收款销售 统计 销售 计划SHA-4301-05227-06-14-y.PPT- 8 -MOTOROLA 组织结构评价：MOTOROLA 起先采用的是事业部的形式，但由于寻呼机、手机的用户重

7、合度高，此外最终网点也基本相同，故此MOTOROLA 将市场职能合并到一个部门，统一广告宣传和形象建设，但部门内部通过不同岗位的设置来保持对各产品的差别化对待由于两个业务处于不同性质(寻呼机是核心产业，而手机是战略产业)，此外网络营运商的类型也不同，故此MOTOROLA将其销售分开MOTOROLA 比较值得借鉴的做法是其市场部门的内部设置，通过专业岗位的设置，MOTOROLA可以对产品销售过程中的各个环节形成一定的重视和竞争力，此外，产品市场的设置也成为新品上市的有力推动和保障SHA-4301-05227-06-14-y.PPT- 9 -MOTOROLA产品市场部的设立目的是为了保证新品开发的

8、市场导向，并形成新品的 市场推广策略明年上市的新产品品种大致的上市时间新品上市策略 目标客户 市场定位 主要卖点 市场推广策略 市场推广地区预测的市场份额与销量 它负责提出新品计划与新品策略Motorola产品市场部是研究开发部门与市场的桥梁 全球范围的 R&D部门消费者产品市场按期提 交产品下定单(包括产 品设计要求和 交样日期)概念测试 产品测试信息 反馈SHA-4301-05227-06-14-y.PPT- 10 -在为国内某大型贸易集团进行组织设计中，罗兰贝格推荐了战略管理型的事业部组 织形式XYZ总公司决策委员会战略业务单元 (SBU)钢 铁及相关产品 的贸易及服务 钢铁 原材料 招

9、标 贸易服务 其 它 香格里拉 厦钨 等XYZ发展国 际有色 电 子商务门户网 站 投 标业务XYZ有色贸易 及投标五 金网站 saveway 钢 铁交易平台 X YZ腾龙 软件开发 教育网络 .XYZ电子商务如 保险新战略业务发 展部控股子公司 参股子公司国内 / 国外分支机构财务公司资金 融通 和运 用总公司职能层财务部审计部企业规划管理部IT服务部人力资源部法律部综合部资 产托管运作 不 良资产处置 财 务性投资 与 托管资产相关 的人事等资源 安排XYZ投资控股子公司 参股子公司国内 / 国外分支机构总裁办公室项目案例：XYZ总公司总体架构SHA-4301-05227-06-14-y.

10、PPT- 11 -罗兰贝格在为国内某大型民营企业总部组织设计中着重强化其战略控制和投资管理1) 二级企业(战略经营单位和试验性项目)未包括在内2) 唐总兼任董事会主席时的设置 会计 3人 分析监管 2人 融资/资产 2人 项目研究 投资/撤资管理 资产管理 专家管理投资管理部 (总经理1人共18人)财务部 (总经理1人共8人)执行委员会(总裁/副总裁)董事会薪酬管理委员会 战略/投资委员会审计委员会任命委员会审计专员2) 2人法律专员 2人公关专员 1人行政/文秘/信息 4人人力资源部 (总经理1人共5人)战略控制部 (总经理1人共10人) 战略行业研究 2人 战略规划 3人 协调监控 4人

11、核心团队管理 2人 人事行政和政策 2人 培训发展 1人治理 结构支持 功能职能 部门项目案例：某大型民营企业集团公司总部职能结构SHA-4301-05227-06-14-y.PPT- 12 -阿尔卡特手机事业部采用的是职能制的组织形式，但由于行业竞争激烈，各产品系列 更新速度快，故对于市场部门的建设十分注重总经理合资企业财务销售市场北区中区售后服务销售&市场广 告 促 销人力资源研究与开发南区市场推广信息搜集通路营销产品市场市 场 分 析展 台 专 柜新 品 开 发 与 推 广SHA-4301-05227-06-14-y.PPT- 13 -许多跨国企业都建立了以市场营销功能为导向的营销组织(

12、1)：可口可乐的市场部通 过对特定客户和特定渠道的专人负责来对销售部的运作进行指导总经理市场工程人事财务销售生产广 告/促销 的执行广告/促销大客户特选渠道非碳酸饮料销售分析营业所针 对大卖场 等的客户 及促销方 案水 、橙汁等 产品的管 理销 售分析负 责学校、 企事业劳 防用品市 场的渗透可口可乐统一投放形象广告，并负责全国性的消费者促销，以此来对各地区瓶装商进行广 告和促销支持各地瓶装商主要从事渠道促销以及地区性消费者促销(费用与可口可乐共担)SHA-4301-05227-06-14-y.PPT- 14 -家化的组织设计以品牌经理为核心，全面负责品牌运作总经理人事研究与开发市场销售品牌

13、经理公关营销组织总部的基本框架财务生产大通道专柜市场 研究广告品牌 运作市场 分析面向 批发面向 零售SHA-4301-05227-06-14-y.PPT- 15 -许多跨国企业都建立了以市场营销功能为导向的营销组织(2)： 联合利华的市场部负 责统一的产品/品牌营销策略制定、市场分析以及媒体投放总经理销售财务市场技术物流财务人事关键客户经理销售大区经理渠道营销渠道促销品牌策略制定品类总监品类总监品类总监媒体总监市场研究总监消费者服务总监PWSkinOral品牌经理品牌经理品牌经理广告投入市场研究 竞争分析顾客服务品牌经理品牌经理品牌经理品牌经理品牌经理品牌经理SHA-4301-05227-0

14、6-14-y.PPT- 16 -B. AA事业部组织的设计要求及其参考形式SHA-4301-05227-06-14-y.PPT- 17 -成功企业的组织设计为AA提供了借鉴意义1 为保持企业多元化业务的顺利成长，AA有必要过渡到事业部制的组织形式2 转变的关键之一是强化总部作为规划、服务和监控平台的职能建设，尤其是强化总部战略规划和监控的职能3 转变的关键之二是加强事业部作为独立利润中心运转的职能建设，尤其是强化其销售、市场策划和战略规划的职能建设4 对于市场竞争激烈，新品更新速度快的行业(如PP)，事业部可以通过设立特定的岗位(如产品市场)和流程来加快市场反应5 对于多产品/品牌的事业部运作

15、，企业可以通过设立产品/品牌经理的方式来进行专门负责SHA-4301-05227-06-14-y.PPT- 18 -就目前看来，AA公司引入事业部制主要存在四个方面的难点事业部机制转变的难点总部职能部门的完善 总部职能部门由管理 型向规划、服务和监控型的角色转 变副总的分工由 职能划分到产品划分的变化 终端事业部的独立 要求前端事业部也独立 前端事业部销售和 研发能力的提升事业部自身职能的 完善 对于市场部和战略 部的职能建设 难点1难点2难点3难点4SHA-4301-05227-06-14-y.PPT- 19 -四个方面的难点一旦无法克服将会给事业部制的引入带来极大的障碍事业部机制转变的难点职能部门的不完善将会影响AA 战略意图的有效实现 角色的转变不到位将会妨碍事业 部运作的独立性及其运作效率副总的分工如果仍旧按照职能进行 划分将会强化总部职能部门的权利意识，阻碍其 角色转变 同时会造成事业部在企业内地位较 低，无法推动其独立运作进程 前端事业部如果不 独立将会造成终端事业部的利润 损失以及竞争力下降事业部自身职能的 不完善将会阻碍其独立化运作的 能力， 市场部和战略部的 职能建设滞后也会造成其市场竞 争力的下降障碍1障碍2障碍3障碍4前端事业部销售和研发能力如果得不到提升将 会阻碍其独立化进程SHA-4301-