案例五山东新华实业集团公司全面预算管理

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1、案例五 山东新华实业集团公司全面预算管理一、教学目的与要求通过本案例的学习，掌握全面预算管理 在现代企业管理中的地位、概念和内容体系 ，预算的组织程序、机构设置和控制要点， 了解推行全面预算管理的基本条件。二、本案例财务理论1.全面预算管理在现代企业管理中的地位、概念 和内容体系。 2.预算的组织程序、机构设置和控制要点。 3.推行全面预算管理的基本条件。 三、考核要求（一）结合案例重点掌握： 全面预算管理制度的内容（总则、组织机构、预算 体系、预算编制、预算控制与差异分析、预算考评 与激励、附则）。 （二）一般掌握-政策背景国家经贸委国有大中型企业建立现代企业制度和 加强管理的基本规范要求建

2、立全面预算管理制度 内容。2002年4月10日财政部印发的关于企业实行财 务预算管理的指导意见 o预算管理是我国现代企业管理中的一个热点问题2000年9月国家经贸委发布的国有大中型企业建立现代 企业制度和加强管理的基本规范（试行）明确提出了企业 应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部发布的企 业国有资本与财务管理暂行办法要求企业应当实行财务预 算管理制度；2002年4月10日财政部发布的关于企业实行 财务预算管理的指导意见中进一步提出了企业应实行包括 财务预算在内的全面预算管理。这些行政法规的颁布，标志 着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同 ，并进入到规范和实施阶段。

3、随着现代企业制度的发展和完善，全面预算管理模式以 它的系统性、全面性、战略性、机制性和整合性等特征，已 经逐渐演化成企业治理的一项重要的制度安排和途径。“预算委员会”的设立不少公司把董事会下设立“预算委员会”作为完善公司 治理的内容之一。董事会下一般设立有“投资委员会”、“ 审计委员会”和“预算委员会”。还有“薪酬委员会”、“ 业绩评价委员会”等。四、案例内容（一） 基本情况山东新华集团自1988年开始探索、施行预算管理模式,当年实 现利税240万元,比1987年增长了60%。1989年,企业开始 全面推行利润预算管理模式,当年实现利税550万元,比1988年 又翻了一番。在以后的管理实践中,

4、新华集团一面优化措施,加大 力度,推行和完善利润预算管理制度;一面不断总结利润预算管理 模式的运行经验,并从管理学角度进行深入探讨,将其上升到理论 的高度。经过10多年的不断探索,归纳并总结出了一套适合我国 国情的企业利润预算管理模式。随着利润预算管理模式的推行, 集团的经济效益一直保持稳定的增长,销售收入、利税连年平均 以34%、40%的幅度稳步递增。本公司的全面预算管理以实现或超额实现目标利润为管理 的最终目的。在目标利润的引导下，各分厂、部门都要围绕目 标利润的实现进行经济活动。山东新华实业集团是一家拥有纺织、热电、化纤、房地产等多 种产业的大型企业。1996年10月成立，1998年实行

5、股份制改造 ，2000年在全国民营企业500强中位居第249位。o 集团公司素以管理先进、科学而著称，并在管理实践中完善出 一套“以目标利润为导向的企业预算管理”模式。o由6个职能部门、6个分厂组建企业集团后，为保障全面预算管 理模式的良好运行，集团公司还设立了预算管理委员会、改善 提案委员会、物价委员会。o集团公司总部作为公司的投资管理中心，下设分厂为二级法人 企业，是集团公司的利润中心，各车间、部门为成本、费用中 心。（二）山东新华集团预算制度的内容该集团的预算制度是完整的。该集团的预算制度的 内容包括：总则、组织机构、预算体系、预算编制 、预算控制与差异分析、预算考评与激励和附则。 预算

6、在很多公司尽管也叫预算，但是确实没有发挥 预算应有的效率，其中，一个很重要的原因就是， 这些公司仅仅把预算定位于预算编制。（三）山东新华集团预算组织机构全面预算管理委员会、预算部、预算责任网络。该集团在预 算组织机构方面是在董事会下面设立全面预算管理委员会。 从而，体现出预算的权威性和预算的决策性。该集团在预算 组织方面有三个部分。 第一，它有预算管理委员会。 第二，它有预算部。它的预算部相当于行政职能机构，是完成 预算的办事机构。处理日常性的工作和操作层面的事物。 第三，它有预算责任网络。预算的组织一定要是全方位、全员 、全过程的。它必须体现出，投资中心应该做什么预算，利 润中心应该做什么预

7、算，成本中心应该做什么预算，费用中 心应该做什么预算。在本案例中这些都很明确、清晰。每一 个层面、每一个责任中心都有自己的预算，形成集团的预算 体系。在预算组织的安排方面，新华集团非常有特色。（四）山东新华集团预算体系1.目标利润；2.销售预算；3.销售费及管理费预算；4.生产预算；5.直接材料预算；6直接人工预算；7.制造费用预算；8.存货预算；9.产成品成本预算；10.现金预算；11.资本预算；12.预计损益表；13.预计资产负债表。（五）山东新华集团预算编制程序本案例中是运用自上而下、自下而上、自上而下的方 式。需要强调的是，该案例中在编制程序方面的闪光 点就是它把这个程序变成表格。规定

8、了什么时间完成 什么事项，由什么人予以完成。完成之后下面一个程 序怎么操作，一直到每年的12月25日做什么都有具体 的安排。这是一个非常必要的制度安排。把何时，由 何人，完成何项目，接下来又由何人在何时进行何项 工作，都白纸黑字地形成书面材料。（六）山东新华集团预算控制与差异分析该集团在预算控制方面有以下三个方面的举措。o 1.金额管理：从预算的金额方面进行管理。o 2.项目管理：以预算的项目进行管理。o 3.数量管理：对一些预算项目除进行金额管理外，从预算的数 量方面进行管理。预算以金额为主，这是预算的一大特征。预算以金额为主 最大的好处在于可以充分地体现价值管理。金额管理是管大的 方面，管

9、重要的事项，管范围上的事项。项目管理是管理具体 的事项。项目管理当中特别是对于一些资本性的预算，例如， 大修理、更新改造等都是必须的。数量管理是加强数量的钩稽 和牵制，使得预算控制得以落实。这个案例中预算的编制是很 烦琐的，预算监控也是高成本的一项管理工作。（七）山东华乐集团预算考评预算考评制度是预算之中的一个终极环节。预算考评制度的五个原则都很有价值 。1.目标原则：它一定是为战略目标服务的。例如，该集团施行目标利润管理，它 的目标利润预算一定要保证利润的实现。 2.激励原则：在预算的考评过程中要体现激励原则。鼓励被考核人积极向上。 3.时效原则：这个集团的预算考评是分时间段的。月份的、季度

10、的、半年的一年 的考核都进行了相应的规定。并且认真地加以执行。 4.例外原则：例外原则是用于处理例外事项的。因为预算很复杂的，它在执行过 程中毕竟会出现事先无法预料的事情，所以必须应用例外原则加以处理。 5.分级考评原则。分级考评是这个集团的特点。集团对子公司，子公司对车间， 车间对工段、班组进行分级考评。分级考评和预算的分级是连在一起的。无 论是预算的编制、预算的控制、预算的考评都必须体现分级的理念。责任中 心有投资中心、利润中心、成本中心、 费用中心。通过这几大中心来建立预 算编制、预算的控制、预算的考评的分级管理制度。使得我们的预算无论从 编制，还是从控制和考核成为一个完整的体系，这个预

11、算才是都是有效的。（八）山东华乐集团预算编制的方针 预算编制是实施利润全面预算管理的关键环节，编制质量的 高低直接影响预算执行结果。预算编制要在公司董事会和全 面预算管理委员会制定的编制方针指引下进行。预算编制方 针应包括：（1）企业利润规划；（2）生产经营方针；（3）部门费用预算编制方针；（4）投资与研究开发方针； （5）资本运营方针；（6）其他基准（集团公司费用分摊基准、业绩评价基准等 ）。（九）集团采用的激励约束机制及其施行的效果集团为调动预算执行者的积极性，公司制定一系列激励政策，设立以下奖项： 经营者奖：根据分厂利润实际完成情况，将实际完成利润额与利润预算的差额 按一定比例奖罚分厂厂

12、长。 效益奖：根据分厂利润实际完成情况，将实际完成利润额与利润预算的差额按 一定比例奖罚员工。 节约奖：根据部门费用的实际支出与工作完成情况，集团公司按一定比例激励 费用发生部门；物资购买方面，在相同质量情况下，将比预算降低部分按一 定比例激励购买人。 改善提案奖：是对员工提出的优秀改善性建议进行奖励，对每项改善提案按一 年内所节约费用或所创利润的一定比例奖励提案人。以上奖励的实施、兑现，全部以日常业绩考核为基础。预算考评制度的 激励机制促使人们由被动的提高劳动效率到积极、主动的提高劳动效率的作 用过程。以预算目标为标准，通过实际与预算的比较差异分析，确认其责任 归属，并根据奖惩制度的规定，使

13、考评结果与责任人的利益挂钩，达到人人 肩上有指标，项项指标连收入，以激发、引导执行者完成预算的积极性，对 于实现预算目标是非常有益的。企业的生产经营犹如客轮在大海中航行，市场是 大海，企业是航船，总经理是船长，职工是船员， 用户是旅客，目标利润是其航行的目的地，而以目 标利润为导向的企业预算管理则是保证其安全、顺 利到达目的地的高精能导航系统。五、 案例分析（一）预算管理的涵义预算，预算， 是用货币计量的方式将决策目标所涉及的经济资 源进行配置，以计划的形式具体地、系统地反映出来。企业 预算是在预测和决策的基础上用数量、金额等形式对企业未 来一定时期内经营和财务情况所作的详细规划与说明。而全

14、面预算管理则是一种企业实施内部管理控制的比较有效的科 学方法。2002年4月10日财政部印发的关于企业实行财务 预算管理的指导意见中，将全面预算管理界定为：利用预 算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行 分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营 活动，完成既定的经营目标。 著名管理学教授戴维奥利认为：全面预算管理是为数 不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的 管理控制方法之一。 预算在传统上被看成是控制支出的工具，现在将其看成 是“使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种方法”（二）全面预算管理的本质全面预算管理（Master Budget）作为管理会计

15、理论的重要内 容，是企业管理系统的主要组成部分。 随着现代企业制度的发展和完善，全面预算管理模式以它的系统 性、全面性、战略性、机制性和整合性等特征，已经逐渐演化成企业 治理的一项重要制度安排和途径。全面预算管理是具有企业计划、协调、控制、激励、评价生产经 营等功能的一种综合贯彻企业战略方针的机制，是对公司相关的投融 资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为 及制度安排。要了解全面预算管理的本质，需要明确以下几点： 1、 预算不等于预测，也不等于财务计划； 2、 全面预算管理是一种“人本”管理；3、 全面预算管理是一种管理机制； 4、 全面预算管理不是简单的数据堆砌和表格罗

16、列， 而是一种与公司治理结构相适应的一套管理系统；。 5、 全面预算管理是一种战略管理。6、 全面预算管理应有良好的内外环境保障基础（三）全面预算管理的理论与实践 全面预算管理作为企业内部管理控制的一种主要方法，它对于现代企业的成 熟与发展起着重要的作用。 18世纪，为了配合政府部门控制开支的需要，英国 和美国先后出现了预算管理方式。20世纪初，标准成本会计的出现为企业内部推 行预算管理提供了可靠的基础。在实践发展方面，从20世纪20年代开始，全面预 算管理在美国的通用电气公司、杜邦公司、通用汽车公司应用之后，这一方法很 快成了大型现代企业的标准作业程序。从最初的计划、协调生产发展成为现在的兼具控制、激励、评价等功能的一种 综合贯彻企业战略方针的经营机制，从而处于企业内部控制系统的核心位置。 在我国，由于长期实行计划经济，企业计划可谓由来已久，但这种计划不是以 市场为导向的，没有建立在预测与决策基础上，因而不属于全面预算管理的范畴 。随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立，企业管理控制的目标从 完成生产的品种、产量计划，逐渐