企业调研联想公司

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1、企业调研10信息管理与信息系统专业联想集团控股公司组员介绍：企业调研联想公司联想的企业概况联想集团概况联想集团概况u 企业规模1. 全球员工约26,000名。 2. 联想在香港联合交易所上市。u世界因联想更美好 1. 全球第四大个人电脑厂商，市场份额达10.2% 2. 全球前五大电脑厂商中增长最快 3. 在中国个人电脑市场稳占领导地位，市场份额达 4. 32.2%历史新高 5. 在全球商用笔记本市场名列第二 6. 在全球一体台式机市场名列第二1984年，在世界的东方，柳传志带领的10名中国计算机科 技人员，在北京一处租来的传达室中开始创业，年轻的公 司命名为“联想”（legend，英文含义为传

2、奇）。u 联想业务概况业务概述： 集团的主要业务为在中国、美国、欧洲、中东、非洲及亚 太区销售及制造个人计算机，以及相关信息科技产品、移 动手机及提供先进信息服务。各地域的业务表现： 截至二零一零年三月三十一日止年度，受惠于专注策略重 点及出色的执行力，联想各地域的业务表现均较前一个财 年得到改善。集团的中国业务录得理想的业绩，而成熟市 场及新兴市场（不包括中国）的亏损则大幅减少。集团在 各新兴市场表现出色，特别是俄罗斯、印度、东盟国家、 拉丁美洲/巴西的销量分别增长了88%、58%、43%及15%。联想集团概况联想集团概况联想的企业文化联想集团企业文化企业发展史企业定位 联想从事开发、制造及

3、销售最可靠的、安全易用的技术 产品。 我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生 活品质。研究所联想集团企业文化 服务理念核心价值观 成就客户致力于客户的满意与成功 创业创新追求速度和效率，专注于对客户和公司有影 响的创新 精准求实基于事实的决策与业务管理 诚信正直建立信任与负责任的人际关系 使命：为客户利益而努力创新 创造世界最优秀、最具创新性的产品 像对待技术创新一样致力于成本创新 让更多的人获得更新、更好的技术 最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率 联想之道联想之道说到做到，尽心尽力。联想文化扎根在联想员 工心中，支持联想全球战略的实施，并为联想的持续发展 提供动力。 联想

4、集团企业文化联想的经营管理联想集团经营管理经营战略以市场成熟度代替地域来划分，成立两个新的业务集团： 成熟市场客户：加拿大、以色列、日本、美国、西欧等地以 及全球大客户 新兴市场客户：中国内地、中国香港、中国澳门、中国台湾 、韩国、东盟、印度、非洲、俄罗斯及中亚等国家和地区。 对产品组织进行调整： Think产品集团：主要专注于关系型业务以及高端的交易型 中小企业市场 Idea 产品集团：专注于新兴市场和成熟市场的主流消费者， 以及交易型中小企业商用客户。联想集团经营管理联想打造三艘“航母”：联想科技，神州数码和联想基金联想科技，神州数码和联想基金联想的组织结构发展阶段 发展时期组织结构形式

5、组织结构特点初创期1984 1987“平底快船”式 的简单结构1 没有权力等级的简单结构； 2 组织结构合理高效、统一； 3 对外面向市场，内部相对集中的 组织思路。成长期1988 1992“大船结构”的 直线职能制1 集中指挥、统一协调； 2 各业务部门实行经济承包合同制 ； 3 公司实行集体领导； 4 逐步实现制度管理。大公司时期1993 2000“舰队结构”式 的事业部制1 基本业务经营单位（事业部）对 产供销实行统一管理，享有经营决 策权，财务支配权和人事管理权； 2 贯彻大财务的管理思想，总部实 行统一财务管理。分拆后时期2001至今“航母结构”式 的控股集团型1 联想控股公司主要进

6、行控股运营 和筹划联想集成战略； 2 联想集团公司和联想神州数码有 限公司具有独立法人地位、治理结 构和运行规则。联想集团组织结构总经理开发部办公室工程部财务部业务部维 修技术实体宣传培训p 创建期（）的简单结构联想集团组织结构第一次是从“平底快船”转变为“大船结构”：19871988年。联想集团组织结构所谓“平底快船”，是联想创业阶段的体制模式。即总经理直 接指挥，权力高度集中，人员和部门一专多能，资金批量投 放快速回笼。所谓“大船结构”，是联想主业探索阶段的体制 模式。其特点是：“集中指挥，分工协作”。即在实行集体领 导(设总经理室)的前提下，公司设置一个决策系统，一套服 务体系，一个供货

7、渠道，一个财务部门；实行人员统一调动 ，资金统一管理。同时，对按工作性质划分的专业部(组)实 行经济承包合同制。 联想集团组织结构成长期（19881992）的组织结构：直线职能制总经理 总经理办公室决策系统财务系统服务系统供货渠道专业部第二次是从“大船结构”转变为“舰队结构”:19921993年。联想集团组织结构所谓“舰队结构”，是联想主业高速发展时期的体制模式。其特 点和国际上具有多个系列产品的大公司类似。即在公司总体 战略部署和统一计划指导下，以事业部作为业务经营的基本 决策组织单位，分别行使对人、财、物、产、供、销的管理 调配权力。公司通过健全规划、人事、财务、审计等总部机 构，对事业部

8、实行“目标管理，过程监控”；同时根据市场需求 的特点，设置地区平台。 联想集团组织结构 p 大公司时期（19932000）的组织结构：事业部制1998年联想集团组织结构第三次是从“舰队结构”转变为“航母结构”:20002011年所谓“航母结构”，采用矩阵式的组织结构，打造联想科技， 神州数码和联想基金三大航母，由原本的集团统一指挥向多 重指挥转变。进入新的世纪以来，联想的发展日新月异，特 别是05年联想并购IBM个人电脑业务之后，海外市场的不断 扩展，技术的不断成熟，资源迅速增加，市场环境不断变化 。“航母结构”有利于发挥专业分工的好处，提高资源利用效 率，加强部门间的信息交流，发挥事业单位机

9、构的灵活性， 激发职能部门的积极性和责任感。联想集团组织结构p 分拆后的组织结构：事业部制2001年联想集团组织结构p 分拆后的组织结构：事业部制2004年联想集团组织结构 p 分拆后的组织结构：事业部制2005年并购IBM反观联想新调整的组织结构几年来不仅未能取得对惠普、 DELL的竞争优势，反而不断地被宏基超越。2008年11月6日 公布的业绩报告显示，个人电脑市场下滑惊人。联想集团组织结构与此配套，产品结构也调整为Think和Idea两大产品类，分别 专注高端企业客户和中低端消费者用户。市场布局上，联想 计划在成熟市场上扭亏为盈，同时全力进攻新兴市场。无奈之下，柳传志在2009年2月再度

10、出山，对联想启动了全 面的战略调整，将原有的分地区业务组合成两个新的业务集 团：成熟市场和新兴市场。 问题的暴漏 再次调整联想集团组织结构2009年新的组织架构联想集团组织结构联想集团公布2010/11财年第四季度及全年业绩 全年销售额为216亿美元 全年除税前溢利为3.58亿美元 股东应占溢利为2.73亿美元 全年每股基本盈利为2.84美仙或22.08港仙 在2011年3月31日，净现金储备为27亿美元 集团全年的全球市场份额创双位数历史新高，达10.2%联想集团组织结构组织结构的调整调整的主要两个原因 “平底快船”式的简单结构 “大船结构”的直线职能制1 组织内部变化和规模发展； 2 组织

11、资源的有效应用和整合。“大船结构”的直线职能制 “舰队结构”式的事业部制1 适应外部环境的变化； 2 组织资源的有效应用和整合。“舰队结构”式的事业部制 “航母结构”式的控股集团型1 组织业务调整的需要； 2 组织战略调整的需要。联想集团组织结构p 组织结构调整及其原因联想集团组织结构生命周期理论生命周期理论：即一个 组织的成长大致可以分 为创业、聚合、规范化 、成熟、再发展或衰退 及外部组织解决方案六 个阶段。每阶段的组织 结构、领导方式、管理 体制、员工心态都有其 特点。每一阶段最后都 面临某种危机和管理问 题，都要采用一定的管 理策略解决这些危机以 达到成长的目的。(1)创业阶段 这是组

12、织的幼年期，规模小，人心齐，关系简单，一切由创业 者决策指挥，组织的生存与成长完全取决于创业者的素质与创 造力。联想初期创造了市场，掌握整个组织的活动与发展，属 于技术业务型，不太重视管理。随着发展，管理问题日趋复杂 ，组织内部管理问题层出不穷，从而产生“领导危机”。 (2)聚合阶段 这是组织的青年时期。企业在市场上取得成功，人员迅速增多 ，组织不断扩大，职工情绪饱满，对组织有较强的归属感。创 业者经过锤炼，自己成为管理者。这时，联想的杨元庆掌管了 大事业部，重新确立发展目标，以铁腕作风与集权的管理方式 来指挥各级管理者，这就是“靠命令而成长”。在这种管理方式 下，中下层管理者由于事事都必须请

13、示、听命于上级而逐渐感 到不满，要求获得较大的自主决定权。但是，高层主管已经习 惯于集权管理，一时难以改变，从而产生“自主性危机”。(3)规范化阶段 这是组织的中年时期。这时企业已有相当规模，增加了许多 生产经营单位，甚至形成了跨地区经营和多元化发展。如果 组织要继续成长，就要采取授权的管理方式，采用分权式组 织结构，容许各级管理者有较大的决策权力，即“靠授权而 成长”。 这个阶段，联想通过一些，如“三年规划”之类的计划和业务 调整，平分了六大业务平台，开始了分权成长。 但是日久又使高层主管感到，由于采取过分分权与自由管理 ，企业业务发展分散，各阶层、各部门各自为政，本位主义 盛行，使整个组织

14、产生了“控制性危机”。联想集团组织结构(4)成熟阶段 为了防止“控制性危机”，组织又有采取集权管理的必要，将 许多原来属于中、基层管理的决策权重新收归总公司或高层 管理者。就必须在加强高层主管监督的同时，加强各部门之 间的协调、配合，加强整体规划，建立管理信息系统，成立 委员会组织。一方面使各部门有所作为，另一方面使高层主 管能够掌握、控制整个公司的活动与发展。 此时的联想收购了IBM，需要融合两者的组织结构特性，于 是便从企业高层开始集中分权，重新设定销售目标等来稳定 的发展企业。联想集团组织结构(5)成熟后阶段：再发展或衰退 （前景猜测） 此阶段组织的发展前景既可以通过组织变革与创新重新获

15、得 再发展，也可以更趋向于成熟、稳定，也可能由于不适应环 境的变化而走向衰退。 此时必须培养管理者和各部门之间的合作精神，通过团队合 作与自我控制以达到协调配合的目的。另外要逐步增加组织 的弹性，采取新的变革措施，如精简机构、开拓新的经营项 目、更换高级管理人员等。联想集团组织结构联想的组织结构调研 启示录启示录一联想的矩阵式组织结构模式（完美主义的思考）矩阵型组织结构作为一种组织结构设计模式， 具有灵活性 和处理复杂情况的能力， 所以现在很多公司采用了矩阵型 组织结构，包括联想。联想从2000年就开始实行矩阵型组织 结构模式，但矩阵型组织结构也有其自身的缺陷， 恼人的 冲突问题就是矩阵型组织

16、结构的软肋。因而，联想公司作为 一个中国大型的企业集团，也面临着来自组织结构的巨大挑 战。如何有效地解决好矩阵型组织结构中的冲突问题， 成 为了困扰企业的一大难题。每一种制度都会有她的优缺点， 所为在组织结构选择上，既要看到它积极有利的一面，也不 能忽视其消极有害的一面。其次完美主义是是创业和经营中 一大禁忌，在最优的原则下，不应过分追求完美。启示录二联想组织结构的变革（勇于革新）从联想20多年来企业组织结构的变革来看，组织结构受到 环境、企业的战略、技术、组织规模等因素的影响，所以 企业在选择组织结构方面上要因事制宜、因时制宜、因地 制宜，切不可盲目的照搬乱抄。一个企业的发展并不仅仅 是技术市场上的成功，同样也是组织结构管理上的成功， 一种制度上的成功。 同时，组织结构的正确选择有利于激发员工的积极性和创 造性