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1、 执行管理系统 执行管理分为两个层次 战略执行管理战略执行管理是从战略层面讨论组织如 何集中资源，实现战略目标。 工作执行管理 工作执行管理是从工作层面讨论团队 或个人如何寻求正确的工作方法，以 达成工作目标。工作执行管理 工作执行管理是系统方法 工作执行管理是改善个人或组织工 作执行情况的一种系统化的方法。 工作执行管理采用持续循环的方式 ，也就是工作计划行动 问责。工作执行管理 工作执行管理循环5工作执行常犯的错误： 1、拖延 2、返工 3、彻底失败小技巧：管理人员在交代比较难的工作时让下属复述一遍内容。工作执行管理的假设 基于两个简单的主张 当员工知道并理解人们对于他们有 什么期待并参与
2、确定这些期望时， 他们就很有可能干得不错。 满足这些期待的能力依赖于工作能 力的高低以及对于个体的激励，还 依赖于他们得到的指导与支持。何谓工作？ 哲学层面的回答工作是我们用生命去做的事。 工作不是一个干什么事和得什么报 酬的问题，而是关于生命的问题。 为了成就什么或获得什么，我们才 要专注于什么，并在哪个方面付出 精力。何谓工作？ 技术层面的定义工作就是为了达到你的人生目的所 采取的手段、方法以及使用的各种 工具。 工作是由许许多多的具体的事务组 成，这些具体事务的成果组合能够 满足人们的事业目标。工作的四要素 工作的四要素工作的四要素就是规模、时间、性 能和成本，我称为工作的多、快、 好、
3、省。 四要素虽紧密相连，但你只能确定 三个，第四个无法保证。工作的第一个要素多 多就是规模规模，工作所包含的范围与大小； 规模的变更比其它任何因素都更容 易导致工作超期和预算超支。 规模衡量不准确，就会造成计划不 准确，很难保证工作质量。 举例:完成销售收入3000万的目标工作的第二个要素快 快就是时间在多长的时间内做完？这要寻求工作 成本最低点。 尽可能的用更少的时间，但可能会增 加工作成本。延长工作时间也会增加 工作成本。 时间还有禁区。工作的第三个要素好 好就是性能工作的目的是为了形成某种成果。这类成 果有两类性能。 第一是功能的要求，用来表明它能干什么 ； 第二是技术要求，用来表明它的
4、特征，如 大小、重量、颜色等。 举例:安排秘书写年终总结的技巧工作的第四个要素省 省就是工作的成本这是一个变量，它是由规模、时间 、质量决定的。 在组织内部，我们总是试图做好所 有的工作，结果，资源被分配的捉 襟见肘，最后哪个也做不好。 举例:具有破坏性的定单?!17举例:具有破坏性的定单?! 1、一个制造纸箱的生产厂家,年计划是完 成3000万元的订单; 2、任何一个订单不能少于100万; 3、少于100万的订单对企业来说是具有 破坏性的.四要素决定工作的成败 四要素的关系决定了工作的成功要进行一个工作，最主要是明确四 要素的要求。要求不明确是导致工 作失败的最普遍的因素。 不管工作大小，都
5、会受到这四个要 素变量的影响。时间成本权衡 工作的压力来自两个因素如何按时的完成工作，更低的降低成 本，这意味着在规模与性能不变的情 况下更快、更节省地完成工作； 只有这样，才能更好的获得高效益， 增强你的竞争力。时间成本权衡曲线最优 时间时间成本最低点最少时间限制成 本挤压工作因低效率而增加时间成本权衡曲线的启示 布鲁克思法则为一个已经延期的工作增加人力，只 会使它更加延期。 在错误的时间里增加人力，常常会彻 底毁掉一项工作。 注意：不要轻易想用增加人力的办法 帮助自己按时完成工作。怪现象返工螺线创新是工作成功的源泉 我们的工作还可以做得更好如果你一直用同样的做事方法做事， 你就会得到你一直
6、得到的结果。 异想天开的人总是一直在用同样的方 法做事，却期待着得到不同的结果。返工是因为管理方法不对 准备射击瞄准式的管理 每个人都不想认真充分地考察、定义 、计划要做的工作，只是一味地想着 快点搞定； 人们几乎没有耐心把时间浪费在计划 上，其结果就是返工，而这是百分之 百的浪费。 举例：管理人员的时间表？工作的质量跑到哪里去了？ 质量是为满足工作的性能的工作的功能要求与技术要求未能满足 ，你做的工作就不会有好的质量。 性能约束与质量是一致的。 但遗憾的很，工作质量被人们忽略了 。提高工作质量能带来什么？ 工作质量能使工作更快更省你想让部下更快地完成工作，并且不 减少工作量，他们就会牺牲工作
7、质量 。 要想改变产品的质量，首先必须改变 工作的质量。工作质量的成本 工作质量但大多数组织的工作质量都是低下的 。拖延、返工、失败是经常发生的事 。 一个组织因为工作质量低下所造成的 损失是这个组织营销额的三分之一。不良工作质量成本的来源预防、鉴定与失败预防成本是指为防止错误发生所做 的一切努力； 鉴定成本来自于对制成品的检测以 确认没有质量不合格者。 失败成本产生于产品离开工厂到消 费者手中以后。工作质量的改进是收益最大的预防、鉴定与失败无法检测一个产品的内在缺陷，即在 产品设计和制造过程中就已经存在的 缺陷。 失败成本不仅仅是保修等等，最不容 易计算的失败成本是客户的流失成本 。工作质量
8、不佳是没有研究工作不认真是工作不佳的大敌人们并没有了解自己的工作，就急匆 匆的披挂上阵了。 对待工作要认真。这就需要弄清楚两 个问题：为什么工作？怎样才能做好 工作？工作的目的为什么工作人们天天在工作，却很少有人坐下来 想一想为什么工作。 为什么工作？这是一个灵魂深处的认 同，明了为什么工作，才能有动力去 工作。工作如何才能达到目的未了达到我们的工作目的，我们必须 为此付出努力寻求工作方法、工具与 技巧。 当我们要做得事与我们深信不疑的工 作目的相联接的时候，人们才会享受 到工作的乐趣。成功的工作管理，能 提高工作质量，你就能减 少工作的时间和成本，因 为你减少了返工。自以为是自以为是是工作执
9、行的大敌“自以为”就是“我以为”， “是”就 是客观实际。把“我以为”当作客观实际 ，这是一种经验式的教条主义与本本主义 的典型反映。 “自以为是”就是把自己头脑中固有的 知识、经验当作事物发展的客观规律，忽 视了对客观实际的调查研究。实事求是实事求是是正确的工作思维“实事”就是客观存在的一切事物，“ 是”就是客观事物的内部联系，即规律性 ，“求”就是要去研究。 我们要从实际情况出发，从其中引出固 有的而不是臆造的规律性，即找出事物内 部变化的联系作为我们行动的向导。工作计划法差距分析现实值理论值期望值标准值工作计划40计划 1、目标陈述； 2、绩优因素； 3、清单评估； 4、差距分析； 5、
10、计划整合。41执行循环的第一步：目标-为了制定月计划，必须首先确定组织要达到 什么样的目标。 -目标是工作行为的基础，它是整个组织想要 得到的结果。 -目标为所有计划的制定提供方向并且形成了 衡量实际成果的标准。43工作执行平台 公司组织化组织结构科学化；岗位工作专业化；工作流程标准化 员工职业化职业素质道德化工作能力专业化44 今天企业的竞争不是价格 的竞争，而是方法的竞争。举例：麦当劳卖的是标准。45五年的企业靠机会，十年 的企业靠老板，十五年的企业 靠管理。管理是严肃的爱。工作目的 工作目的是工作的要义人所有的行为都是由理念支配的，这个支 配我们工作的理念就是工作目的。 工作目的在我们心
11、灵的深处，他是我们工 作的指南，必须认真地研究、思考这个问 题。 工作目的决定工作定义。工作定义 工作定义工作定义是最为重要的一项工作，但也是 最为人们忽视的一项工作。 没有工作定义我们就没有办法对工作的好 坏使用共同的语言来评价。 用工作定义的方式，对任何的规模、标准 工作程序、指示、测试或规则，订立彼此 相同的意义。工作定义 工作定义的概念工作定义可以让不同的人的不同叙述有相 同的意义，得出相同的结论，不随时间而 改变。 不能和模糊不清的工作定义打交道。模糊 不清的工作定义将使我们的工作质量变得 更为糟糕。工作定义 工作定义的概念工作定义的流程： 决定能够得到标准数据的测试方法； 决定供决
12、策者判断的标准； 依据测试所得的资料以及事先已定下的决策标 准进行判断。 争议通常是因为缺少完整的工作定义。工作定义 工作定义的作用工作定义是整个企业决策及沟通的心脏。 任何一个环节工作定义的失败，将导致不 可预测的灾难性结果，这就是工作质量大 打折扣。 计划工作先从工作定义入手，这是正确的 工作计划的开始。第一步：目标陈述 目标陈述是工作成功的关键工作计划制定程序中最重要的、而且常常 是最容易忽视的工作就是目标陈述。 用简捷而清晰的语言阐述为什么工作的理 由，旨在实现什么目的或职能，以及他打 算用什么样的主要方法实现该目的。 目标陈述的主要目的是明确工作成员的工 作重点。第一步：目标陈述 目
13、标陈述的内容 清晰的传递要解决的问题是什么 更换防护罩 达到什么目标 避免停机现象再次发生 最终的目标是什么 提高工作效率第二步：确定关键性成功指数 测评与丈量达到目标的办法 关键性成功指数是用来测量实现工作目标 进展情况的子目标或量具。 要想让关键性成功指数具备激励组织的特 性，就必须明确每一个关键性成功指数的 的时间年限，以促进进展监测工作。 关键性成功指数的确定将是工作目标的实 现成为可能。第二步：确定关键性成功指数差距分析现实值理论值期望值标准值工作计划第二步：确定关键性成功指数 为了完成目标而要进行的工作 关键性成功指数通常是一系列财务数字 如销售额、利润率、投资回收率等等； 关键性
14、成功指数也可以是软性指数如 员工的士气、和顾客对服务的意见等等； 只要清晰、可量化、可跟踪掌握，也可以 用市场开发数量等方法。第二步：确定关键性成功指数差距分析现实值理论值期望值标准值工作计划第二步：确定关键性成功指数 确定关键性成功指数 对所选择的工作进行反复的讨论，确定影 响工作目标实现的最关键的几个指标。 关键性成功指数的确定，必须排除那些看 起来关键，但实际上并不是成功的关键指 数，这就需要具有较强的工作分析能力。 不要急于下结论，应进行深入地分析。第三步：现状评估 现状评估可以防止幻想 必须首先确定最优状态，然后再分析工作 当前的表现与能力。 不以实际为基础的设想是幻想，而现状评 估
15、就是防止幻想。 现状评估的目的事要为差距分析提供数据 ，以确定工作目标在多大程度上现实可行 。第三步：现状评估差距分析现实值理论值期望值标准值工作计划第三步：现状评估 现状评估的方法 现状评估是从关键性成功指数的角度来检 查组织目前的表现情况，即寻求与关键性 成功指数的关系。 现状评估必须要解决的一个问题是：组织 是否有能力成功地贯彻执行其工作目标？ 现状评估是实事求是的工作观的真实表现 。第四步：差距分析 差距就是问题 差距分析就是找到组织当前的表现与为了 成功完成工作所要求的关键性成功指数之 间的差距。 差距分析要求执行具体的工作计划，用于 弥补所发现的每一处差距。 无法弥补所发现的差距，那么就必须重新 思考工作目标。第四步：差距分析差距分析现实值理论值期望值标准值工作计划第四步：差距分析 弥补差距的四种方法 弥补差距的方法有四种：1、延长实现工作目标所需要的时间；2、缩小目标的规模与范围；3、重新安排资源，以便实现目标；4、获取新资源。第五步：计划整合 整合 为完成工作目标所必需的一切方法、手段 都必须纳入到工作计划中去； 整合就是为组织的每一项工作都制定具体 的工作时间、责任人以及成果；同时，将 这些任务糅合成一个严丝合缝的整体。第四步：差距分析差距分析现实值理论值期望值标准值工作计划第五步：计划整合 计划制定的具体步骤
