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1、 绩效管理与绩效指标的制定常见企业绩效管理失败的主要原因n主要由人力资源部门负责，公司领导层并不真正重视（组织不力）n绩效考核不能真正把优与差的员工区分出来（平均化）n绩效管理系统过于复杂，管理成本很高（过分精准化）n绩效管理工作主要由人力资源部门负责，其余部门参与性差（支持效能低）n根据绩效考核结果所实施的管理行为激励效果很差（形式化）n绩效系统僵化，不能适应企业新的发展要求（通威）n绩效系统导致部门间的对立而不是配合（一致性）n绩效系统与其它管理系统之间脱节（系统性）n部门与个人的绩效评价很好，但企业的目标实现率低（整合性）n企业的业务日益走向困境，绩效对战略却没有反制作用（联想）战略性绩
2、效管理系统的基本特征n关注企业长期目标n关注全方位的目标n从注重结果到注重过程n引起企业高层（董事会与经理层）高度重视n企业的重大决策必须考虑到绩效实现的程度绩效管理的关键流程确定公司工作目标、考评指标与内容确定部门工作目标、考评指标与内容确认员工的考核指标（KPI）与内容、标准制定考核工作计划与考核方法过程辅导实施考评、结果反馈与沟通考核结果汇总和报批考核结果的分析、运用、存档企业战略与经营 目标职位分析 职责确定晋升/加 薪培训/ 奖 励奖励/考察 上司工作任务调 整沟通/培训/ 奖励淘汰调岗/沟 通脱产培训/降 职确定改进计划实施、辅导沟通过程关键事件n 常见的考核维度或指标类别（定量与
3、定性）u 业绩u 态度/企业文化u 能力/行为B、绩效考核维度选择的关键技巧互动：您如何评价员工？互动：您如何评价员工？n常见的目标跟踪的方法u定期报告uKPI记录u走动式管理u抽查法n常见的考核方法u指标管理法u行为固定法u行为观察法u关键事件法n常用各类考核指标的适用考核方法u财务类：指标管理法u客户类：指标管理法、行为观察法、关键事件法u内部流程：关键事件法、主基二元法u学习与成长：指标管理法、行为固定法n佛山日升：月度7:3与6:4n广西西能：各类指标的比例n中兴通讯：两维度考核企业实战案例分享企业实战案例分享不同岗位人员的考核问题岗岗位工作特点考核方式及重点岗岗位举举例过过程及结结果
4、均易监监控用当期的工作任务务MBO进进行考核，通 常可以采用扣分法进进行考核生产产及后 勤过过程及结结果均不易监监控当期重点对计对计 划任务进务进 行阶阶段成果确 认认，可将远远期成果与分配挂钩钩，注重关 键键事件考核技术术人员员结结果易监监控但过过程不易监监 控选选取KPI指标标及服务务性指标标，注重流程 性与关键键事件的成果考核（如项项目）销销售人员员 管理人员员过过程易监监控但结结果不易监监控选选取KPI指标标与过过程控制指标标，以及对对 关键键事件进进行考核，对对重大失误进误进 行 否决或扣罚罚投资资人员员 财务财务 人员员工作任务务不确定当期重点对对工作计计划推进进情况考核，关 键键
5、事件的考核新部门门新 岗岗位n管理人员考核指标：考核指标表n特殊人员考核指标：考核指标表n专业人员考核指标：略企业实战案例分享企业实战案例分享某企业生产副总考核指标考核指标标频频率权权重考核单单位业业 绩绩 指 标标 80%吨加工成本年度40总经总经 理质质量（成品率、退换货换货 率、工序不合格率）年度20总经总经 理交货货及时时率年度20总经总经 理预预算执执行情况年度5%总经总经 理有无重大安全事故年度5%总经总经 理其他相关部门对门对 其所辖辖 部门门的满满意度年度10%其他相关副总总能 力 指 标标 20%计计划能力年度25%总经总经 理、直接下级级组织组织 能力年度25%总经总经 理
6、、直接下级级领导领导 能力年度25%总经总经 理、直接下级级控制能力年度25%总经总经 理、直接下级级某企业门卫考核表评价 项目评评价细则细则扣分事 由评评 分 门卫门卫 把关1、值班未做到既文明礼貌又严格把关，造成来宾、客户有投诉的，每次扣2分，外来 人员不登记，每次扣两分。 2、客户无陪同人员或会客单进入公司场生产区域，每人次扣2分。 3、员工打卡监督不严，每次扣2分，代人打卡者每次扣5分。 4、公司物资出门，无出门证放行扣4分，无出车单放行扣1分。 5、夜间值班不坚守岗位，发现离岗、睡岗，每次扣2分；厂内发现有人为破坏现象，每次扣2分。 安全 防范1、对外不单位的来信、来函，未及时转交的
7、每次扣1分；未经领导同意，留址或指名 送达文书轻易签字回执的每次扣4分 2、机密、机关办公室失窃，除正常处理外，每次扣5分。 3、紧急情况联系不上，每次扣2分；恶劣气象，不能自觉坚守岗位，每次扣2分。 4、上级有关部门检查中提出的批评及要求整改的扣4分，发现严重不符合项，每项次扣6分。 治安 调节调节1、对斗殴、纠纷知情不处理，每次扣一分；重大情况为积极对策，每次扣2分；制止不力或造成经济损 失1万员，除按规定处理外，每次扣4分。处事不公正，有投诉的，每人次扣1分，态度恶劣，行动野蛮 ，影响员工个人尊严的，每次扣2分 2、对严重违纪的人、事不关心、不知情扣2分，处理无结论，每次扣1分，重复发生
8、或 蔓延扣2分；对每次举报不追究或隐瞒不报者，每次扣2分。 其它 事项项被评评价者工作中出现现上述未及事项项，评评价者可酌情给给予每次不符和项项1-3分的扣分评评 价。对对不符和项项整改不及时时落实实者，加倍扣分。扣分合计计：实际实际 得分：评评价者签签名：被评评价者签签名：名 次：最终评价等级：www. dfdczx .com绩效管理体系设计指标（KPI） 流程熟悉公司的战略 规划和业务目标熟悉公司的业务 规划把战略目标转 化为 KRA拟定初步的 KPI/ 与相关部 门负责人探讨与绩效管理人员一 起确定本部门的 KRA和KPI与本部门成员沟通， 使相关人员都清楚 部门的 KRA和KPI是否取
9、得共识 ?将各部门的 KRA和KPI汇总，纳入绩 效管理系统是提出不同方案召开绩效会议，最后确定 KRA和KPI是否取得共识 ?为每个部门制作一 份用于填报KPI考 核情况的表格将绩效考核表格发 给各部门负责人否参考标准： 1. 部门业务规划 2. 绩效管理表格将全部KRA和KPI 汇总，报领导审核开始审核否是分析业务流程制定初步绩效目 标与各部门负责人和 绩效管理员沟通制定行动方案签定绩效计划将计划送绩效 管理办公室管理审计部（绩效办公室）相关部门负责人绩效 管理委员会计划流程投资回报率 38税前利润率 36资产周转36天收入130000万毛利10000万 毛利率7.7费用4800万应收周转
10、36天存货周转54天应付周转54天两金合计250万分解收入3000万销售毛利5政策性返点2.7市场费用1000万订货控制配货控制销售员帐期 控制36天财务费用1000万总经理销售经理某销售员产品经理某销售员某销售员订货专员配货专员销售经理产品经理产品经理其他销售管理 费用2800万相关经理销售/产品经理销售/产品经理销售/产品经理积压处理产品经理以价值树对KPI进行分解产品经理市场部经理相关经理目标标管理（MBO）的完整流程示意 (PLAN DO SEE) 经营方针、部门目标、科室目标的确认/共有 个人业务分配(Job Allocation) 个人业务目标的设定及认可 (合议)1) 目标项目设
11、定 : 5项左右2) 以目标项目别业务量和重要度为基准设定各项权重 (权重之合为100)3) 目标项目别 5、4、3、2、1 评价尺度具体化4) 与评价者进行目标面谈 认可(合议) 在经常管理下，被评价者的业务履行。 评价者(直属上级)的指导、支援。设定目标 (PLAN)履行业务业务 (DO) 自我评价1) 各项目标达成度评价 : 5、4、3、2、1 对达成度的评价意见及反省2) 各项目标评价结果综合:(各项评分 比重)- 评价者评价1) 根据被评价者本人评价结果和业绩完成情况，实施目标达成度评价。2) 各项目标评价结果综合o. 1次综合 : (各项目标评分比重)-o. 2次综合 : (20%
12、 80%)- 评价面谈Feedback评评价 (SEE)平衡计分卡（BSC）的核心内容财务：公司的成长 和盈利战略客户：公司从众多竞争 对手中脱颖而出的战略和 赢得客户的价值定位流程：公司在关链领域改 进业务流程以促进成长、增 加盈利和提高客户满意度的 战略学习与成长：企业创 新与发展员工战略：鼓励 员工学习/成长、调整战略 并改进战略实施平衡计分卡举例成功因素衡量指标标业绩业绩 目标标行动动方案财财 务务平衡的产产品营业营业 收入营业营业 收入的分 布比例30%来自于产产品A35%来自于产产品B35%来自于产产品C新的促销销方案加强新渠道的营营 销销策略客户户和市 场场客户满户满 意度客户户
13、保留率95%常客优优惠俱乐乐部内部流程新产产品开发发量新产产品的营业营业 收入占总营业总营业 收入的百分比2000年 15%2001年 50%2002年 60%增加R&D的投资资 项项目建立客户户反馈馈系 统统学习习和发发 展员员工的专业专业 技能专业专业 培训训覆盖 率90%聘请专业讲师请专业讲师建立知识识数据库库n国电集团某厂的BSC：指标表n佛山日升：部门考核指标表企业实战案例分享企业实战案例分享n主管为下属制定指标的程序：n方法：“四傻瓜原则”u直接配用（独立负责或分享指标）u间接改造（范围、数字）u普遍适用（通用目标）u日常工作（职能职责）宣布本部门 考核指标发动员工自定指标与员工沟
14、通调整指标备选指标中确定具体考核指标与员工 签订绩效 合约E、绩效指标确定与绩效考核的关键技巧KPI指标制定的SMART原则n何为SMART：uSpecific:明确的、具体的uMeasurable:可衡量的、有标准的uAgree upon:指标及目标得到双方认可的uRealistic:现实的、可实现的uTime bound:有时限的案例：一个企业考核指标的SMART原则考核评评分标标准示范表.NO评 价项 目详细管理目标 权重 评价尺度 54321成果 指标 管理销售额管理301200百$ 以上185百万$ 以上1700百万$ 以上155百万$ 以上140百$ 以上债权回转管理1520日25
15、日30日35日40日 战略 产品 销售ABS销售扩大201500 $ /T以上1400 $ /T以上1350 $ /T以上1300 $ /T以上1300 $ /T以下有限 利益 增大SAN151300 $ /T以上1200 $ /T以上1150 $ /T以上1100 $ /T以上1100 $ /T以下构筑 顾客市场调查 SYSTEM构 筑106次以上5次4次3次3次以下顾客管理活动106次以上5次4次3次3次以下(销售部门)NO评价项 目详细管理目标 权 重评价尺度 54321 制度化管 理人事制度改善103月底前4月底前5月底前6月底前7月底前设定管理框架253月底前4月底前5月底前6月底前
16、7月底前员工满意 度员工满意度调查2.55次4次3次2次1次 兴趣小组2.56个4个3个2个1个成果主义文化53月底前4月底前5月底前6月底前7月底前员工工作环境改 善10提高6%提高5%提高4%提高3%提高2%人才培育 及确保GB、BB培育支援10GB：10人， BB：2人GB：9人， BB：1人GB：8人， BB：0人GB：7人， BB：0人GB：6人， BB：0人 人员确保10协助培育 ERP专家6人 ，培育人力 资源专家1 人协助培育 ERP专家5人 ，培育人力 资源专家1 人协助培育 ERP专家4 人，培育 人力资源 专家1人协助培育 ERP专家3人 ，培育人力 资源专家0 人协助培育 ERP专家2人 ，培育人力 资源专家0 人 费用管理人工费10194216237259280其他管理费用5降低6%降低5%降低4%降低3%降低2%汉语培 训40人以上1040人以上30人以上2
