全面预算管理电信行业全球最佳实践报告

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1、全面预算管理电信行业 全球最佳实践报告Page 2q“咨询全案资料完整版”q与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同q与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同!q此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名q咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询q项目资料及相关方法、工具及成果。q“咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本q人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。q对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、

2、q建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。q“咨询全案资料”列表请查阅附件。q为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录，q在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方便您进行q资料品质的校验。Page 3全面预算的管理模型全面预算全面预算战略规划运作计划预算绩效 管理报告管理 行动方案管理评估执行反馈修正部门 激励计划个人绩效 评估体系财务报表平衡 分数卡 作业成本 管理Page 4第一阶段：预算的编制战略规划运作计划预算绩效 管理报告管理 行动方案管理评估执行反馈修正部门 激励计划个人

3、绩效 评估体系财务报表平衡 分数卡 作业成本 管理Page 5q任何公司的资源都是有限的，所以为关键性资源（如资 金、设施和人员等）制定完善的分配方法和流程，将对公 司实施战略目标起到非常重要的作用。预算即是从财务角 度对关键性资源分配及运用的过程预先进行描述的过程。q最佳实践公司建立了有效的预算编制指导原则，并建立 了解决预算需求冲突的工作方案。这些公司也因此在资源 分配的过程中节省了大量的时间和成本。而另一个好处是 ，通过制定有效、公平的流程，公司战略目标的沟通更为 充分，整个公司对战略义务的责任感也得到加强。第一阶段：预算的编制Page 6为有效进行预算的编制工作，最佳实践公司采取一系列

4、行动在预算编制前对公司的战略目标进行明确地 定位 明确战略目标中潜在的风险，并在预算中进 行充分地准备 促进沟通以定位和完善战略目标 在全公司范围内统一预算的编制方法 对编制预算范围和细节数量进行适当控制 运用连续、滚动的预测方法来编制预算 协调营运预算和资本预算间的关系 为有竞争优势的机会预留预算 对预算请求进行全面地考虑和审批 对具有内部竞争关系的预算请求采用一致的 评价标准 建立跨部门的团队来审批预算请求 运用信息技术提高预算工作效率 建立精确的成本管理系统 提供预算编制工作中必要的培训第一阶段：预算的编制Page 7q在预算编制前对公司的战略目标进行明确地定位战略目标是公司向着长远战略

5、远景发展过程中的一个个里程碑。对于一个 成熟的电信公司而言，如果其长远愿景是在某通信服务领域中成为市场领先的企业 ，则它就应当将该种服务市场份额的上升作为公司的战略目标。公司定位的战略目标应当符合公司的核心竞争力，符合公司技术、市场或 资源优势。例如一个电信公司可能希望建立起比竞争对手更先进的网络系统，也可 能希望在服务成本和服务质量方面建立起领先优势。而在一段时间后，公司又可能 出于某种原因需要进入原本不具有核心竞争力的领域。但这种进入的方式会分散使 用一些用于提升竞争优势的资源，因而产生很大的风险。所以公司管理层应保持对 公司核心竞争力的持续关注，这对于公司战略目标的设定尤为重要。第一阶段

6、：预算的编制Page 8q在预算编制前对公司的战略目标进行明确地定位（续）战略目标的定位还需要公司管理层对公司所面临的外部机遇与风险，以及 内部资源和能力进行全面地考虑。当内、外环境发生变化时，公司的战略目标应当 也随之改变。 在预算编制开始前即完成战略目标的制定，将有助于公司管理层从预算管 理过程的一开始就能将工作与企业战略紧密联系。因为业务部门的管理人员如果清 楚地了解到公司的战略目标是什么，他们就可以编制出更具针对性的预算。而通过 对预算方案进行的后续讨论，全公司范围内的中、高层管理人员又可以进一步深刻 地理解这些战略目标。这将使公司所有的预算都支撑着同一个战略方向。第一阶段：预算的编制

7、Page 9q明确战略目标中潜在的风险，并在预算中进行充分地准备明确风险将帮助公司更好地进行风险管理和预算制定工作。风险对公司 而言，是一种潜在的威胁，对企业实施战略目标会产生负面影响。电信企业的风 险可能包括政府管制政策的变化、行业竞争对手服务或价格的改变、行业技术的 进步、关键员工或大客户资源的流失等等。随着成熟电信公司的运作越来越全球 化，其风险管理比以前也复杂了许多。预算编制在整个风险管理的过程中应当起到重要的作用。公司管理层可 以集中调高或调低整个公司的预算来预防各种潜在的风险，也可以将部分的风险 管理职责转交至具体的职能或业务部门（体现在由其负责的相应预算中），以促 使部门预算和公

8、司的风险管理更有针对性。第一阶段：预算的编制Page 10q明确战略目标中潜在的风险，并在预算中进行充分地准备（续）AT&T 公司是实施风险管理的最佳实践公司。AT&T在集团内部采用了跨部门的风险管理方法：董事会成员每季度会有10天左右与地区经理们讨论公司的日常运作，每个地区约占两天左右的时间。讨论主要集中于外部市场环境和每个地区的工作计划与总体战略目标的联系，明确潜在的风险，并讨论和制定应对措施，这些措施将会在预算编制和调整中得到体现。第一阶段：预算的编制Page 11q促进沟通以定位和完善战略目标沟通在公司战略目标的定位和完善的过程中具有举足轻重的作用。公司管 理层和员工如果能了解到战略目

9、标是如何定位的、战略实施进程是如何评估的，而 又能对战略目标的设定过程发表一些自己的看法，那么他们将会更投入地实施公司 目标。最有效的沟通方式应包括从上至下和从下至上的双向沟通。当一个公司设 定了自己的战略目标并需要编制相应的预算时，首先进行的是公司高层向部门经理 、业务经理以及其他人员逐级进行的向下沟通。当预算草案向上递交以备批准时， 相关的资源请求又将向上沟通，此外在预算审批通过后，还需要向下沟通预算方案 发生变化的原因。最佳实践公司在他们的预算管理流程中通常安排时间充分进行类 似的双向沟通，这将有助于公司战略目标的实施。即使当预算请求在审批前后发生 了巨大的变化或甚至被全盘否定，预算请求

10、的提出者也能清楚地知道原因。 在部门之间进行横向沟通也是必要的。为了更好地定位战略目标，公司和 部门的管理人员需要了解来自于公司内、外部环境的所有必要的信息。对电信公司 而言，担负建设、维护、服务、市场的各个部门都需要对市场变化趋势、竞争格局 、服务成本、技术、绩效等各个方面的信息进行沟通。当然这些信息也需要向上传 递。第一阶段：预算的编制Page 12q促进沟通以定位和完善战略目标（续）很多最佳实践公司会通过从上至下的沟通，来设定具有挑战性的战略目标 。他们相信提高目标的挑战性，可以促进中层管理人员更多地表现出合作精神和潜 在才能。1998年，AT&T公司收购了Teleport Commun

11、ications Group (TCG)。这家公司通过本地通信网络平台为企业用户提供端到端的高效集成通信服务。AT&T公司计划通过此项收购活动来减轻公司在本地通话服务方面对另一电信营运商Bell的过度依赖。从外界观察者的角度而言，新公司的市场发展前景看似并不明朗。但事实上，AT&T通过实施一系列沟通措施使其战略目标得到了很好的贯彻和实施：通过组织架构重整，TCG极其分散的组织架构得到了巩固，并疏通了内部沟通渠道；为TCG设定具有挑战性的绩效和预算目标，通过横向和纵向的沟通，使战略具体化，并增加了企业内部实施战略的凝聚力。最终，新公司实现了企业的业绩目标，并且这些成绩都是由长期在TCG公司工作的

12、经理和雇员们取得的。第一阶段：预算的编制Page 13q在全公司范围内统一预算的编制方法全公司采用统一的预算编制方法，可以使各部门编制的预算传递至财务部 门后只需要进行少量调整即可进行汇总。同时，根据统一方法编制出来的预算更便 于公司管理人员进行后续的分析。在预算编制方法上，最佳实践公司会在“部门自主”和“公司统一”两者 之间寻求平衡。这些公司通常会为预算编制部门准备标准化的预算表格样式和编制 指导原则，并对重要收支项目的编制方法通过预算支持表格进行一定的规范，甚至 有时还包括一份预算用语的词汇解释。1997年，韩国的电信运营商KMT公司加入韩国SK集团，更名为SK Telecom。SK集团和

13、KMT公司原先都有各自的会计假设、预算制度和预算表格。为提高预算管理的有效性，SK Telecom首先将预算管理方法、预算表格和术语与集团的统一起来。为了帮助SK Telecom转变，SK集团举办了一系列预算管理的研讨会和相关培训活动，并且财务部也积极帮助各部门解决转变过程中遇到的各种实际问题。在这种努力下，SK Telecom仅用了一年的时间就完成了整个预算管理体系的成功过渡。第一阶段：预算的编制Page 14q对编制预算范围和细节数量进行适当控制优化预算管理工作的下一步就是控制准备编制的预算的数量。公司管理层 需要估计预算的数量以及相应的编制和调整频率。大多数成熟的电信公司会每年安排编制一

14、个全公司的运营预算和一个独立 的资本预算。如有公司下设区域分公司或其他较为独立的运营部门，则还需要为这 些机构另外编制预算。适当简化预算细节数量可帮助公司管理层更加明确哪些预算方面是最重要 而需要予以高度控制，也可以支持公司管理层对部门或服务产品的预算信息进行有 效整合。第一阶段：预算的编制Page 15q运用连续、滚动的预测方法来编制预算“预测”代表了对公司在近期内（一般为一到两个季度）的成本和营业收 入发展趋势进行的估计。 “滚动预测”意味着公司需要在整个一年中不断更新预测 ，比如第三季度的滚动预测就包括对本年度内余下两个季度，以及下年度的前两个 季度的总体估计。越来越多的公司已经从传统的

15、固定期间的预测方式向连续的、滚动的方式 转变。这样做能够帮助公司提高应变能力。并防止为了用足预算而在期末大量开支 的情况发生。美国的移动电信营运商Verizon公司采用季度性的滚动预算。这给了Verizon更大的适应变化的能力。另外，公司还进行连续预测用于支持持续的业务流程改进工作。季度预测评估成为了高级管理层督促员工完成公司业绩的良好工具，如开发更多的新产品、更快的交付速度等。 第一阶段：预算的编制Page 16q协调营运预算和资本预算间的关系对电信公司整体而言，资本和运营预算之间存在着紧密联系和相互影响。 例如，对现有网络系统进行技术升级的资本投入，将会增强未来的业务接入能力和 处理能力。

16、与此同时，这也将会提出更多的人员需求和更高的运营预算标准。再例 如逆向来看，当希望通过扩大移动通话的信号覆盖范围来改善客户满意度时，公司 应该意识到这可能需要购入新的设备来改造已有的信号运输或接收技术系统，也就 影响到资本预算。电信公司通常会有大量的资本投入的需求、投资回收周期也往往较长，对 资本投资的计划需要提前三年、五年，甚至是十年进行准备。而且公司还需要权衡 考虑资本投入计划和未来运营预算间的关系，有时这种资本投入的影响不会立刻表 现出来。第一阶段：预算的编制Page 17q为有竞争优势的机会预留预算针对现在重视精简和绩效基础的预算原则，公司有时发现自己对不能预见 的竞争机会缺乏优势资源。失去这些机会可能会导致市场份额的下降或营业收入的 降低。通过调整已有预算并不一定能及时进行“补位”，最好的解决方法，就是设 立独立的“潜在机会”资金准备。1999年左右，SK Telecom出于保守的考虑，没有为一些创新项目预留资源，而后这些项目为其竞争者带来了巨大的成功。为了防止此类损失的再度发生，公司设立了SK