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1、BOSE过程管理与供应链整合案例 全国领先的工作效率提升平台Bose公司：过程管理与供应链整合*1BOSE过程管理与供应链整合案例GF KANG 全国领先的工作效率提升平台) 公司概况 BOSE以生产优质音响元件，并通过零售商销售或直销，此外 ，BOSE产品还是汽车和音响的元件。这家公司一直以重视技术创 新和推出新产品而兴旺。家庭音响市场和汽车市场的快速变化对 BOSE提出了新的挑战。在音响元件市场，新的国际竞争（主要是 日本）已经引入了以客户为中心的经营理念，这些公司首先收集 客户需求再研发技术满足这些需求，而不是先发展技术再把新技 术产品推向市场。在快速汽车配件工业中，供应商必须提供严格
2、的质量管理才能获得大量订单，当大量日本汽车公司核查BOSE的 经营时，他们要求BOSE提出质量管理依据。由于BOSE显然缺乏过 程思想和质量实践，汽车制造商问BOSE是否愿意它将产品需求转 移到合格的日本公司。这种安排意味着BOSE将损失数千万美元。 作为承诺，汽车商给BOSE公司6个月解决问题，之后，将再做一次 核查，如问题仍存在，BOSE将失去生产订单。 Date2BOSE过程管理与供应链整合案例GF KANG 全国领先的工作效率提升平台) 出路-实施质量管理改革,推行过程管理 实施过程管理的五个阶段 探索-Exploration 发现-Discovery 标准化-Formalizatio
3、n 过程思想-Process thinking 过程链接-Process linkingDate3BOSE过程管理与供应链整合案例GF KANG 全国领先的工作效率提升平台) 探索 l对话：定义问题 l行动：非正式交流网络 l领导角色：调查者障碍 l缺乏紧迫感 l缺乏领导参与发现 l对话：建立技巧和试验 l行动：正式交流网络 l领导角色：创新者障碍 l缺乏高层管理者支持 l缺乏互信交流 l早期没有成功标准化 l对话：制定政策和方法 l行动：编码,培训,传播 l领导角色：教练者障碍 l变化的学习曲线 l没有过程可视化 l太早宣布杨功过程思想 l对话：建立过程观点 l行动：设计过程 l领导角色：应
4、变代理人过程链接 l对话：传播过程观点 l行动：建立伙伴关系 l领导角色：幻想者 障碍 l没有企业联盟 l没有令人感兴趣的事务企业部门内部企业部门之间企业之间Date4BOSE过程管理与供应链整合案例GF KANG 全国领先的工作效率提升平台) Dialogue:定义事件 Activities:非正式会谈 Leadership Role:调查者探索ExplorationDate5BOSE过程管理与供应链整合案例GF KANG 全国领先的工作效率提升平台) 成功经验一是，应提供部门间交流机会以建立一种激励企 业成员学习的紧迫感。否则，他们会把过程初始阶段 看作薄弱环节。需要很大努力才可以将人们推
5、离他们 的舒适区。通过坦率地讨论竞争环境，经理们交流了 改变自己和关键部门对于贯彻全面质量管理的必要性 。二是，这种对话和领导参与促进了企业活动的全局 观点和建立了改善活动的彼此约束。 探索ExplorationDate6BOSE过程管理与供应链整合案例GF KANG 全国领先的工作效率提升平台) Dialogue:发展技能,进行试验 Activities:正式会谈 Leadership Role:创新者发现DiscoveryDate7BOSE过程管理与供应链整合案例GF KANG 全国领先的工作效率提升平台) PING(the process-improvement networking g
6、roup)PING的正式任务是发展成员在过程改善和改变管 理中的技巧。它取决于（1）解决问题的协作状况（2 ）全面质量管量与过程改善理念与实践在会议上的使 用（3）交流与公司参观（4）正式培训。为了确定过 程改善在现有系统中如何互动，PING建立了管理试验 的程序。它注重过程问题被很理解，容易测量输出， 可以再次被成功解决。随着不断的收集试验，成员经 历了更加复杂的过程试验直到小组都达到最佳实践。发现DiscoveryDate8BOSE过程管理与供应链整合案例GF KANG 全国领先的工作效率提升平台) 障碍特征高层管理者不重视过程改善l 管理没有质量意识 n 员工不清楚什么是重点 n 缺乏质
7、量改善的明确目标 l 管理不支持质量改善 n 没有管理者参加过程改善课程 n 员工感觉管理者不重视过程改善 l 没有足够资源整合过程改善员工不明白过程改善的必要性l 对整合过程改善了解很少 n 员工不清楚什么是整合过程改善 n 经理不推行他们不理解的思想 l 员工不把过程改善看作他们的工作 n 员工把改善看作额外工作 n 日常工作优先于改善工作BOSE不是高度组织化的公司l 员工偷闲 n 员工在工作中渴望过多的柔性 n 经常不跟过程 l 几乎没有公司系统 n 没有全公司的过程改善培训程序 n 没有过程改善的激励程序 n 没有贯彻公司程序的历史 l 管理是过程导向的 n 没有过程改善的一贯要求
8、n 问题报告比预防措施更重要 n 重视结果而不是过程 l 经理认为不需要改变BOSE经理没有相关外部数据l 没有竞争基准 l 经理不能发现客户需求数据发现阶段的障碍与特征Date9BOSE过程管理与供应链整合案例GF KANG 全国领先的工作效率提升平台) Dialogue:制定政策与方法Activities:编码、培训、传播Leadership Role:教练制度化FormalizationDate10BOSE过程管理与供应链整合案例GF KANG 全国领先的工作效率提升平台) BOSE公司的改善工作组遵循结构化的过程，包括鉴别机会 ，发展了管理者的支持和参与功能，将建议文件化。如果工序被定
9、义了，工作组再激活问题以增加改善机会。如果过程需要重构，工作组使用工序发现的方法来定义工序的结构和相应制度 制度化FormalizationDate11BOSE过程管理与供应链整合案例GF KANG 全国领先的工作效率提升平台) BIT工作组开始鉴别改善的机会建立初始题目组建BITBIT需要管理者支持工作组鉴别更深入的改 善机会指导委员会设立一资询 者第一步：选题认识工序吗 ？再解决问题： l提炼题目 l收集和分析数据 l分析原因 l计划和实施 l评价效果 l标准 l工序反馈发现工序问题： l鉴别工序产品 l鉴别工序主人 l鉴别工序客户 l鉴别客户需求 l鉴别资源需求 l定义并规划工序改善事例
10、总结管理者支持和指导委员会的一 成员和资询者重审 题目和领导者、资询者 指导参加改善事例讲演YESNODate12BOSE过程管理与供应链整合案例GF KANG 全国领先的工作效率提升平台) 如果一个工序需要被重构,BOSE使用过程发现这一方法先定义过程所有者和客户,接下来,工序的客户需求补确定,当工序达到客户的需求后,对工序又开始测量与改善.制度化FormalizationDate13BOSE过程管理与供应链整合案例GF KANG 全国领先的工作效率提升平台) Date14BOSE过程管理与供应链整合案例GF KANG 全国领先的工作效率提升平台) 制度化Formalization过程改善三
11、原则：方法、工具和行动必段持续进行，在BOSE公司，改善被编入 公司活动之中，在员工中建立了过程思考态度-改善不是日常工作 以外的事，它是每天工作的一部分。建立“过程可视”是必须的。没有“过程可视”，改善的努力会 溶解到杂乱工程之中，它可能导致企业错误的方向或根本没有方向。经理们必须将“预行动”和“再行动”制度化，经理们经常认为 大多数江序是为组织设计的，然而一些没有明确职责和功能的工序出 现了Harrington 1991，经理们往往避开改善这些糟糕的工序而代之 以较容易目标，这种想法会限制改善，相反，“预行动”结合一组方法 和技巧可以迅速地改变组织Date15BOSE过程管理与供应链整合案
12、例GF KANG 全国领先的工作效率提升平台) Dialogue:建立过程观点 Activities:设计过程 Leadership Role:应变代理人过程思想Process-ThinkingDate16BOSE过程管理与供应链整合案例GF KANG 全国领先的工作效率提升平台) 在过程思想阶段，关注点聚焦在建立全企业的过程意识以努 力驱动企业内部的改善，最终促进客户与供应商的更大供应链的 发展。在这个阶段，需要从根本上改变企业文化。理解和改进全 企业供应链的能力取代了基于部门的解决问题的能力。此时，领导者的角色由教练的角色转变成改革者的角色。 过程思想Process-ThinkingDat
13、e17BOSE过程管理与供应链整合案例GF KANG 全国领先的工作效率提升平台) 成功经验： 建立这样一个观点是基本的：整合的过程管理活 动对于有竞争性的企业利润是重要的。各部门个别工 序的成功带来的盈利比不上跨企业的过程整合成功带 来的盈利。整合提高了组织的灵活性，这种灵活性使 得竞争性的优势有别于竞争性的劣势。明显地，如果 经理们不理解过程整合是如何影响企业整体的盈利， 单个部门的成功有可能会限制企业的竞争能力。 把过程管理视为无止境的改善之旅。BOSE的管理 层希望在各部门内扩大其过程改善的技巧与经验以致 能够改进核心过程。过程思想Process-ThinkingDate18BOSE过
14、程管理与供应链整合案例GF KANG 全国领先的工作效率提升平台) Dialogue:传播过程观点 Activities:建立伙伴关系 Leadership Role:幻想者过程链接Process-LinkingDate19BOSE过程管理与供应链整合案例GF KANG 全国领先的工作效率提升平台) 合作BOSE和供应链上的合作伙伴已组建了工作团队来管理过程， 且形成商务网络。通过企业的供应链，这些团队的BOSE代表，致 力于将过程改进的实践传递给公司的合作伙伴们。初次尝试过程 链接，BOSE准许十个主要的供应商管理其产品在BOSE的库存、 并以JIT方式来供应BOSE的生产。这些供应商是：塑料、印刷材料 、金属元件、汽车、进出口服务、波纹包装材料、办公用品等供应商。十个供应商中只有一个供应商因产量不足而失败。 过程链接Process-LinkingDate20BOSE过程管理与供应链整合案例GF KANG 全国领先的工作效率提升平台) 过程链接Process-Linking成效减少了库存、降低了业务交易费用、加快了对问题的反应速度、减 少了采购成本。被链接的供应商得到的好处包括：增加产量(如：塑料供 应商的产量增加了三倍)、降低了生产成本、全面提高了生产力。 由于改善了过程管理，BOSE维持住了音频产品
