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1、管理学主讲：彭 元:彭元*第二节 管理工作的性质 一、管理工作不同于作业工作二、管理工作既有科学性又有艺术性三、管理的应用范围四、管理的基本职能：计划、组织、领导、控制:彭元*第一节 什么是管理一、几位学者的经典定义 二、管理的概念 三、管理的内涵:彭元*第三节 管理者一、管理者的素质二 、管理者经营图:彭元*第四节 管理人员的分类与技能要求一、管理人员的层次分类二、管理人员的领域分类三、管理人员的技能要求：技术技能、人际技能、概念技能 :彭元*高层 管理人员中层管理人员基层管理人员一、管理人员的层次分类:彭元*三、管理人员的技能要求 1技术技能 技术技能是指使用某一专业领 域内有关的程序、技
2、术、知识和方 法完成组织任务的能力。 2人际技能 人际技能是指与处理人际关系 有关的技能，即理解、激励他人并 与他人共事的能力。 3概念技能 概念技能是指综观全局、认清 为什么要做某事的能力，也就是洞 察企业与环境要素间相互影响和作 用的能力。概 念 技 能人 际 技 能技 术 技 能高层中层基层:彭元*高层中层基层计划组织领导控制管理的基本职能:彭元*一、早期的西方管理理论1. 科学管理理论：泰罗-科学管 理之父主要观点：通过科学方法提高效率从而提高 生产率。强调：应用科学；创造集体的协调与合作；把管理和劳动分离为两个 职能。第二节 西方管理思想的发展:彭元*2. 组织管理理论：亨利法约尔-
3、现代经 营管理之父主要观点：把企业活动划分为技术、经 营、财务、安全、会计和管理六个方 面，承认对管理者教育的必要性，建 立了管理的十四个原则。:彭元*二、 现代管理理论（一）行为科学学派1早期理论人群关系论：埃尔顿梅奥 著名的霍桑试验主要结论：生产效率不仅受物理的、生理 的影响，而且受社会环境、社会心理 的影响。表现在四个方面：:彭元*职工是“社会人”；企业中存在“非正式组织 ”；要通过提高工人的满意度 来提高生产效率；:彭元*A、需要层次理论：亚伯拉罕马斯洛生理、安全、感情、尊重、自我 实现强调：只有未满足的要求才有激励作 用；需要是有层次的。B、双因素理论：弗雷德里克赫茨伯 格保健因素、
4、激励因素激励模式 理论2行为科学学派的主要理论:彭元*非正式组织促进组织协作的利弊图弊1、抵制管理层的政策和目 标； 2、限制个人自由，强求一 致； 3、反对革新； 4、限制产量。利1、积极支持管理当局的政策和目 标； 2、使个人有表达思想的机会； 3、提高士气，减少流动率； 4、对个人进行补偿的社会报酬方 式； 5、使组织的情报工作得到改善； 6、使员工在不讲个人特点的组织 内，有维持个人特点的机会； 7、提高自信心，减少紧张状态； 8、在工作环境中提供人与人之间 的温暖。:彭元*管理的环境分析一、一般环境二、产品的生命周期三、波特的行业竞争理论:彭元*美、日同类企业文化的比较1、自我和他人
5、美国人认为应该表现个性，有明确、独立的自我意识；日本人则让自己成 为群众中的一员。美国人强调与他人分离，努力保持自己的身份，日本人则强 调与他人的联系和互惠。美国人认为自我是可信赖的一个支撑力量，日本人则 认为自我并不是可依赖的一个支撑力量，而是应该依赖朋友、同事和亲属。2、相互依存美国人非常重视独立、自主，常导致独立和敌意现象。日本人认为独立具 有消极意义，而强调依赖、耐心、小心、判断、注意细节。美国管理人员如果 太与别人相互依存，即可能被认为是“过分依赖”，日本人则往往因为太不合群 ，以“过于独立”而受到非难。3、个人和群体日本人关心群体，工作群体是企业的基石，这种关系不仅出于角色和职务
6、，而且出于道德与感情，乐于承担义务。美国人则崇尚正直品质，常常轻视参 加群体活动，认为这是应别人的要求而做令人厌烦的工作。4、前辈和晚辈日本的前辈和晚辈关系是一种感情的和工作的关系，一种相互结合的关系 。美国企业中较少有这种前辈和晚辈之间的关系，只重视上下级与工作有关的 事项，而不重视人事和情感关系。:彭元*摩托罗拉公司企业文化b基本宗旨服务客户、尽善尽美b基本信仰尊重人性、操守完美b主要任务产品质量超六西格玛交货周期全面缩短、产品环保领先群伦、公司获利不 断增长、全面参与群策群力b公司使命坚持质量至上，追求顾客满意；培养最佳人才，加强技能培训，并推动中国科技事业 迅速发展。:彭元*摩托罗拉公
7、司企业文化b质量方针坚持质量至上，超越顾客期望；确保技术优势，领先市场竞争；培育最佳人才，优化管理体系；扶持本土企业，倡导环境保护；从而以六西格玛的质量标准领蜂窝电话制造业之冠。b行动计划参照最佳行业水准，为内外顾客提供完美的服务和产品；保持蜂窝电话技术的领先地位及世界水平的工艺水准；建立系统化的招聘、培育和人才管理制度，贯彻人才本土化策略 ；全面推行“让顾客完全满意”和“肯定个人尊严”的企业文化，鼓励员 工全员参与管理，保证沟通舒畅；与国内企业进行技术合作和人才交流，增加原材料国产化比例， 并保证最佳材料质量；在环境、健康及安全方面遵照摩托罗拉公司、中国政府及有关国 际组织的标准，达到国际水
8、准。:彭元*企业的一些总目标或目的获得一定的利润率和投资收益率重点研究连续开发的适当产品扩大公众持有的股票所有权主要通过利润再投资和银行贷款筹措 资金在国际市场中销售产品保证优势产品的竞争价格取得行业中的优势地位遵循企业经营业务所在的社会价值:彭元*第一节 决策 决策：组织或个人为实 现某种目标在未来一定时 期内有关活动的方向内 容及方式的选择或调整过 程:彭元*决策制定过程识别 确定决 给标准分 拟定 分析 选择 实施问题 策标准 配权重 方案 方案 方案 方案:彭元*决策制定过程b步骤1：识别问题b步骤2：确定决策标准b步骤3：给每个标准分配权重b步骤4：拟定方案b步骤5：分析方案b步骤6
9、：选择方案b步骤7：实施方案b步骤8：评价决策效果:彭元*第二节 决策的类型b决策的两大类别和三个层次两大类别：战略决策和战术决 策战略决策：做什么（活动内容 ）战术决策：如何做（活动方式 ）三个层次：高层领导者的决策 、中层管理者的决策基层执行者的决策:彭元*b程序化决策与非程序化决策b个体决策、群体决策b初始决策与追踪决策 （非零起点 双重优化 回朔分析）b确定型决策、风险型决策和非确定型决 策（页）:彭元*第三节 定性决策方法 一、定性决策方法的一般概念风暴式思考（Brainstorming）是由被称之为 “风暴式思考之父”的AF 奥斯本提出的方式， 是通过专家们的相互交流，在头脑中进行
10、智力 碰撞，产生新的智力火花，使专家的讨论不断 集中和精化。电子会议（Electronic meeting）是将专家会 议法与尖端的计算机技术相结合的一种最 新的定性决策方法。德尔菲法是专家会议法的一种发展，是一种向专 家进行调查研究的专家集体判断。它是以匿名方式通 过几轮函询征求专家们的意见，组织决策小组对每一 轮的意见都进行汇总整理，作为参考资料再发给每一 个专家，供他们分析判断，提出新的意见。如此反复 ，专家的意见日趋一致，最后做出最终结论。专家会议法是根据市场竞争决策的目的 和要求，邀请有关方面的专家，通过会议形 式，提出有关问题，展开讨论分析，作出判 断，最后综合专家们的意见，作出决
11、定。二、定性决策方法：专家会议法、德尔菲法、 电子会议头脑风暴法、:彭元*第三篇 计划二、目标二、目标计划的基础计划的基础 三、战略计划三、战略计划 四、企业家与战略计划四、企业家与战略计划 五、时间管理时间管理个人计划指南个人计划指南一、计划的基础概念一、计划的基础概念:彭元*一 计划的基础概念 1. 计划的定义计划是确定组织的目标，制定全局战 略以实现这些目标，并开发一个全面的分层 计划体系以综合和协调各种活动的过程。做什么? 确立目标怎么做? 确立实现目标的方法 2、计划的目的v指明方向v减小变化的冲击v使浪费和冗余减至最少v设立标准以利于控制 :彭元*（二）目标的设定1.传统的目标设定
12、方法(自上而下)目标由组织的最高层管理者设定， 然后分解成子目标落实到组织的各个层次上 。 我们 需要改进 公司的绩效我们希望看到 事业部利润的显著增长增加利润，不管用什么办法不必担心质量，只管快干最高管理 当局的目标事业部经理 的目标部门管理者 的目标雇员个人 的目标:彭元*2.目标管理( MBO)各层管理者和员工均参与目标的设定， 从组织的整体目标到各经营单位目标， 再到 部门目标，最后到个人目标，组成一个层级 结构。 既自上而下，又自下而上； 互动的，参与式的。（1）MBO的要素明确目标参与决策规定期限反馈绩效:彭元*（2）MBO计划的典型步骤 u制定组织的整体目标和战略u在经营单位和部
13、门之间分配主要的目标u各单位的管理者和他们的上级一起设定 本部门的具体目标u部门的所有成员参与设定自己的具体目 标u管理者与下级共同商定如何实现目标的 行动计划u实施行动计划u定期检查实现目标的进展情况，并向有 关单位和个人反馈u基于绩效进行奖励，促进目标的成功实 现:彭元*目标管理和自我控制：一种管理哲学目标管理最大优点使得管理人员能控制自己的表现自我控制前提意味着更强激励：追求卓越而不是仅仅 敷衍了事确定管理目标的八大关键领域（是否能够有效的平衡目标）市场地位 创新 生产实物和资金资源 利润管理人员表现和培养 工人表现 和态度公共责任感:彭元*影响目标管理的四大误导因素 管理人员专业化工作
14、举例：石匠的工 作谋生（满足生存）做全国最好石匠活造一座大教堂（协作） 不同文化背景协作 管理等级结构形成上司的错误指引 （向上）解决方案：上、下级注意力放在职 务要求上 工资报酬的误导（政策导向作用）解决方案：一开始重点放在集体配合和集体成果上 ，放眼未来 各管理阶层之间差异:彭元*三 战略计划 （一）战略计划的重要性 应用于整体组织 为组织设立总体目标 寻求组织在环境中的地位 （二）战略管理层次战略计划、战略管理存在于组织的各个层 次上。1、公司层战略 我们应当拥有什么样的事业组合？2、事业层战略 在我们的每一事业领域里该如何竞争?提供哪些产品或服务,以及向哪些用户 提供？3、职能层战略我
15、们怎么支撑事业层战略?各职能部门应与事业层保持一致。:彭元*（三）战略管理过程战略计划的制定、实施以及评估的 过程。确定组织 当前的宗 旨和目标分析 环境分析组织 的资源识别优势 和劣势发现机会 和威胁制定 战略重新评价 组织的宗 旨和目标评价 结果实施 战略:彭元*1、问题的提出和目标的确定我们的企业是个什么企业，将是什么企业 ，该是个什么企业?谁是我们的顾客?我们的顾客需要什么样的产品?我们应当进入什么市场? . 2、战略分析通过战略分析过程，来分析和识别环境中 的机会和威胁，弄清楚组织的优势和劣势，以便采取相 应的组织战略。1) 市场细分对构成总体市场的顾客根据各种标准, 将 他们细分成若干个相类似的顾客群体。常用的分类标准有:收入水平，年龄范围，地理位置所处行业，消费心理，购买习惯:彭元*2) 行业组织分析对企业所处的行业和打算进入的行业进行分析v行业集中度分析v行业内产品差别分析v行业壁垒分析 3) 竞争对手分析分析竞争对手的v长期目标和战略v技术经济实力和能力v经营状况和财务状况v领导者和管理状况如何获取关于竞争对手的信息？公开的出版物,展销会,用户调查. :彭元*n战略分析方法 公司业务组合矩阵 （70年代初，波士顿咨询集团） 主要用于公司层战略分析将组织的每一个战略事业单位标在矩阵中的 相应位置上
