郎酒（区域经理）市场深度运作指导手册

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1、郎酒（区域经理）市场深度 运作指导手册客户：四川郎酒集团提出：北京盛初营销咨询时间：2006年8月20日内部资料目录第一部分：市场定位及发展规划第二部分：经销商协作与管理第三部分：区域市场营销方案拟定第四部分：终端盘中盘市场启动策略第五部分：消费者盘中盘消费意见领袖第六部分：深度分销通路精耕细作第七部分：分销商的评估与选择第八部分：区域市场业务管理系统附件：区域市场运作相关表格第一部分：市场定位及发展规划n 市场区域的选择与规划n 渠道的设计n 终端选择与规划市场区域选择与规划 市场区域选择的基本标准 可测量性：即目标市场的消费状况、潜力和竞争状况等可以描述 需求足量性：即产品的特性、价格定位

2、有足够的消费需求 可进入性：即不受政策等其他因素的阻隔 易反应性：即企业资源、营销策略与目标市场和区域是相匹配 市场区域的分类与定位 重点市场：各省省会城市及非省会城市，市区人口200万人左右，人均年 GDP在10000元以上，A类餐饮终端100家以上注：核心市场操作以企业为主，与经销商全力协作开发市场 策略市场：各省省会城市及非省会城市中人口100万左右，人均年GDP在 10000元以上，A类餐饮终端在50家以上注：策略市场操作以企业与经销商分级投入，共同开发，企业做点，经销 商做面 机会市场：核心市场和策略市场以外的市场做为机会市场，主要操作手 段以经销商为主，指导经销商做为渠道导向的补充

3、性产品发展，逐步寻 求提升机会渠道的设计 渠道的结构设计以“盘中盘”模式，采取扁平化渠道结构，即地区总经销、区域分销制建设渠道结构，在市场的启动期，总经销商立足于对小盘的建设，同时，寻找分销商 渠道的功能设计 渠道的促销支持：企业通过对各级渠道成员的返利、广告促销、奖励、人员配置等，深入到各区域市场或二级市场，协助经销商或分销商进行渠道的深度营销，管理、控制市场整体运做助销制 渠道成员的评估：对经销商或分销商进行评价，评价标准：资信良好，具体表现在对经营伙伴、消费者具有诚实的行为和态度并讲求信誉资金实力强，能够协作企业或总经销进行区域市场的终端网络建设和终端投入，保证市场顺利推进，不影响网络覆

4、盖的深度和广度终端市场运营能力强，具备和终端消费者深度沟通的能力对不合要求的分销商要进行整肃，确保渠道、终端网络的优化终端选择与规划核心终端的选择标准小盘选择目标：商务型消费的主要终端政治型消费的主要终端不同区域的代表选择标准：包厢数20个以上上客率平均60%以上人均消费额在100元/次以上启动时选择旺销餐饮终端的20%终端规划大盘规划与小盘在区域上形成互补 小盘动销量达到30瓶/天，适度大盘建设通过寻找分销商，扩大A、B类餐饮店的数量小盘动销量达到50瓶/天，密集大盘建设发展分销商，定区域、定人员、定目标开发所有适合的餐饮终端扩展销售渠道，如商超、流通等第二部分：经销商协作与管理n 专职部门

5、与专职人员n 区域管理助销制n 区域实战助销管理案例n 区域经理的区域观n 助销代表应知应会专职部门与专职人员 组织设置 成立专职的品牌运作部门协助经销商推进 明确专职部门的职能 强化对市场的调研分析职能 提高终端建设与运作执行能力 分渠道设置组织部门 人员设置 协助经销商组建营销与促销队伍 分渠道设置专职人员 明确营销人员工作职责 培训营销人员与促销人员 协助经销商进行业绩考核与业务管理区域管理认知助销制认知助销制助销定义：为达到网络的有效建设、开发、掌控，实现销售增长与市场控制之目的，厂家通过投放（由厂家人员管理控制的）人、财、物等各类资源，全面系统的支持经销商开拓市场与销售管理助销理念的

6、核心视经销商为合作伙伴、公司的外延销售机构，全面支持、管理、指导、控制经销商助销特点：助销是一种销售支援，但不是提供由经销商自主支配的支援，而是由厂家人员管理控制下的系统支持；助销是一种销售管理体系，但不是以管理内部职工为目的，而是以管理经销商、管理市场网络为目的的销售管理体系；助销是一种完善客户服务、强化市场开发管理的渠道运作理念；区域管理助销制实施 角色定位与分工 经销商：资金、网络、仓储、配送 厂家：业务队伍培训与管理、销售方案制定与销售活动实施 营销代表：厂家设厂方代表，全面开发管理区域市场，核心职责为管理经销商及 经销商下属销售队伍，“经销商即办事处” 专营部门：成立“专职营销部门”

7、由厂方代表全面培训、指导、管理，厂家部分或全 部支持薪酬，以“路线访销法”定人、定时、定线开展拜访、订货、收款、陈列、 POP张贴等系列销售活动； 费用支持：渠道促销政策、消费者促销政策、基本费用（进场费、陈列费、买位 费） 平台支持：销售部、市场部、市场研究部、人力资源部 运行与实施办法 最大限度的控制以终端为核心的网络 最大限度的管理控制经销商，确保厂家各项市场及销售政策的高效实施 最大限度的利用经销商的资源 与经销商结成伙伴关系，化交易营销为伙伴营销决定经营成绩的两大支柱力量执行力企业文化、经营模式、业务流程、管理水平、“人” 驱动力产品力、品牌力、资源支持（广告、促销）、策划战略成绩厂

8、商合作的问题经销商观念落后；经销商与厂家在经营目的、市场推广思路方面貌合神离；经销商的管理水平、业务员综合素质不能满足厂家市场推广之需要；经销政策、促销物料被经销商不正确使用、挪用，或是被“贪污”；经销商经销产品众多，精力与资源分散；产品流向不明；市场做起来后，经销商牛气实足，厂家难以对其掌控；厂商合作的问题由于上述问题，酒类行业各厂家纷纷实行了“办事处制”，在一定程度上缓解了上述矛盾，但由于以下问题，实施效果大打折扣。观念与文化难以转型片面导入新模式，系统性差（经销模式、人员培训、管理制度、支持平台）由此导致的市场结果 市场推广成功机率小 市场管控能力差 市场逐渐萎缩，经营效益不断下滑酒类行

9、业渠道运作模式酒类行业分销模式大体分为：经销制、直营制、买断制、贴牌制根据厂家对经销商的嵌入程度，经销制又可细分为： 大区式：五粮液、剑南春、郎酒干红 办事处式：大多数酒类企业 助销式：口子 综合式：不同市场不同方式目前普遍存在的问题 市场开发的成功与否对经销商的依赖度大，具有很强的机 会主义色彩； 厂商双方经营目的错位，思想不一致，方向不一致，行动 不一致； 品牌生命周期管理不利，市场管理、控制与抗挑战能力差 ；解决方案：助销制宝洁助销理念运用的成功典范宝洁的秘密武器基于助销理念指导下的渠道运作综合管理体系；宝洁助销理念的核心视经销商为合作伙伴、公司的外延销售机构，全面支持、管理、指导、控制

10、经销商；厂商角色分工： 经销商：资金、网络、仓储、配送 厂家：业务队伍培训与管理、销售方案制定与销售活动实施宝洁助销理念运用的成功典范助销的具体实施 营销代表：厂家设厂方代表，全面开发管理区域市场，核心职责为管理经销商及经销商下属销售队伍，“经销商即办事处”； 专营小组：成立“专营销小组”由厂方代表全面培训、指导、管理，厂家部分或全部支持薪酬，“专营销小组” （大客户组、批发组、深度分销组）以“路线访销法”定人、定时、定线开展拜访、订货、收款、陈列、POP张贴等系列销售活动； 费用支持：渠道促销政策、消费者促销政策、基本费用（进场费、陈列费、买位费） 后台支持：销售部、市场部、市场研究部、人力

11、资源部宝洁助销理念运用的成功典范 宝洁的运作特征 派驻厂方代表，全面负责区域市场内市场拓展与管理事务 组建经销商下属销售队伍、理货队伍 提供专业销售培训 提供费用支持、市场推广物料支持 市场部真正介入并全面保障助销的实施；宝洁助销理念运用的成功典范助销制的本质意义 最大限度的控制以终端为核心的网络； 最大限度的管理控制经销商，确保厂家各项市场及销售政策的高效实施； 最大限度的利用经销商的资源； 与经销商结成伙伴关系，化交易营销为伙伴营销；口子酒类行业助销制的实践先锋战略定位：避开茅、五、剑，不与地方诸候发生生死冲突，创造新 细分市场，做中国普通政务/商务用酒的代表！茅、五剑南春地方诸候200以

12、上100-200以上50以下公元1999年茅、五剑南春地方诸候200以上100-200以上50以下未来口子窖口子酒类行业助销制的实践先锋营销观念： 一切以市场需求、竞争导向为营销决策的原点； 销售部门与经销商为市场“服务”，市场即是终端，市场即是消费者； 生产、采购、财务、市场部等部门全部是“服务”于销售部门的后勤平台； 品牌：诚信价值观 + 窖藏文化 产品：内外包装的差异化设计 产品线：十年、五年口子窖为绝对核心，适时导入“老口子”等 价格：（略） 区域市场开发策略：以产品风格适应为前提，采用中心突破、滚动发 展策略 经销政策：（略） 营销模式：“盘中盘”引入“助销制”，以期形成分销优势口子

13、酒类行业助销制的实践先锋 口子的助销制要点 区域独家经销，统一观念与思想、明确的经销政策 成立专营销售队伍（厂家业务员+经销商业务员+促销员），并由 厂家代表全权培训、辅导、管理，即直接控制 重视培训、辅导与帮带，强调作风、技能、战斗力、高效性以及 个人的问题解决能力 管理形式：例会、报表、专项会议、绩效考核、工作检查口子酒类行业助销制的实践先锋区域独家经销商：发挥其资金、储运、“网络”、地方人脉、熟悉当地市场等优势，其主要职能是调动资源，开发当地人脉资源，搭建最优的业务环境，全力配合、支持厂家指挥下的销售队伍所进行具体的销售活动与市场推广工作；厂家办事处：厂家派驻代表，发挥其专业与能力优势，

14、其主要职能是管理经销商，直接管理、带领销售队伍开展销售活与市场推广工作，具体包括终端调查、开发、拜访、订单、生动化、客情、回款、促销活动实施等等；市场实战运作情况简介：2001年秋季口子窖开始导入，主竞对手为浏阳河、金六福；厂家代表：区域经理1名，酒店直销业务经理3名；经销商：当地招聘业务员4名，当地招聘酒店促销员10名；市场实战运作区域经理的一天区域经理的一天8：30 晨会 与会成员：酒店业务员、酒店促销员 会议主持：区域经理 会议程序：a) 每个业务员陈述今天的工作计划b) 区域经理就昨日晚会遗留问题、今早新提出问题作出解答与安排c) 区域经理表扬进步业务员，并就业务员暴露出的共性问题提出

15、改正要求d) 在区域经理的主持下，业务员与其酒店促销员协调事务e) 业务员散会f)区域经理收看促销员昨日工作报表，并听取口头汇报g) 区域经理指出促销员工作的不足与问题，并提出要求h) 区域经理就企业知识、产品知识、促销技能等进行培训i)促销员散会市场实战运作区域经理的一天区域经理的一天晨会结束后为辅导某某业务员，区域经理亲自带领其开展工作 首先拜访了一家动销了的酒店，赠送关键人物优质皮手套如何搞客情，沟通技巧； 然后来到某宾馆，该业务员谈判几次，始终未能进场，区域经理亲自进行进场谈判，当场达成理想进店协议与客户高层如何沟通；市场实战运作区域经理的一天区域经理的一天中午来到某某酒店，该酒店正在开展口子窖赠饮小酒的活动 区域经理亲自检查活动执行情况； 观察活动效果；之后，回办事处吃午饭市场实战运作区域经理的一天区域经理的一天下午 某个酒店要求做门头，区域经理亲自到现场评估； 为辅导另外一位业务员，亲自带领其开展工作如何回访酒店； 傍晚时，区域经理来到某某酒店，通过业务员将该酒店中的暗促销约出，区域经理亲自兑现，并提出工作建议； 上客时间，区域经理连续检查了三家正在开展赠饮小酒活动的酒店；市场实战运作区域经理的一天区域经理的一天 20：30 晚会 与会成员：业务员 会议主持：区域经理 会议程序：a) 业务员逐个汇报今日主要工作及发生的