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1、国 家 职 业 资 格 培 训 教 程 来自 第二章 招聘与配置 国 家 职 业 资 格 培 训 教 程 来自 人力资源管理系统的四大机制 牵引机制 激励机制 竞争淘汰机制 （ 人才退出机制 ） 约束监督机制 压力 拉力 控制力 推动力 国 家 职 业 资 格 培 训 教 程 来自 案例（招聘体系没有融合其他体系） 某快速成长的民营企业，在发展中，发现企业花费大量的人力物力招聘 来的人来的多，走得也多的现象 向规范建立人才的招聘实现企业人才有效管理 分析企业的六个方面：招聘，培训，考核，薪酬，绩效，素质等几个方 向，我们发现企业招聘的人才素质总是不够高，招聘的人员不能够吻合 企业战略因此决定从
2、系统的招聘系统入手来解决企业问题 分析 国 家 职 业 资 格 培 训 教 程 来自 招聘理念 是指导整个招聘过程和活动的思想、智慧，是站在比招聘本身更高的角度来看待招聘的原则。 国 家 职 业 资 格 培 训 教 程 来自 理念：招聘什么样的人？ 到 8个人面谈，有时候可能要达到 10个人。 国 家 职 业 资 格 培 训 教 程 来自 怎样挑选出合适的人，比你以后的培养和管理更重要；如果选错了人，再高明的管理技能也帮不了你。 一流的老板雇佣一流的人才，二流的老板雇佣三流的人才。 列奥 国 家 职 业 资 格 培 训 教 程 来自 （招聘与录用） 第六十七条 华为依靠自己的宗旨和文化，成就与
3、机会，以及政策和待遇，吸引和招揽天下一流人才。我们在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。 我 们 将根据公司在不同时期的战略和目标，确定合理的人才结构。 （人力资源管理体制） 第六十条 我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。我们主张自由雇佣制，但不脱离中国的实际。 国 家 职 业 资 格 培 训 教 程 来自 第一节 招聘需求分析 招聘概念：组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。 国 家 职 业 资 格 培
4、训 教 程 来自 一、招聘环境分析 （一）组织外部环境 1、 经济条件： 经济环境的变化带来产品和服务需求的变化 ， 进而影响组织的人员需求 。 2、 劳动力市场：劳动力的供给状况 。 3、 法律法规 国 家 职 业 资 格 培 训 教 程 来自 （二）招聘的内部环境 1、战略规划 对人力资源提出要求 2、组织的财务预算 3、组织文化、管理风格等 国 家 职 业 资 格 培 训 教 程 来自 （追求） 第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压
5、力传递，使内部机制永远处于激活状态。 （员工） 第二条 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。 愿景 战略 结构 人力资源 国 家 职 业 资 格 培 训 教 程 来自 企业战略决策、人力资源战略决策和人力资源规划之间的密切关系： 企业进行这样的商业活动，在市场过程、技术投资、组织设计方面应该作出什么变化？ 组织战略决策 人力资源战略决策 人力资源规划 企业选择进行什么商业活动？ 企业通过什么样的努力和活动来实现这些变化？ 这些变化在什么时候以及在什么程度上进行？ 企业的人力资源目标是什么：人力资源管理如何为商
6、业目标服务？ 企业现在的人力资源状况如何？ 必须计划什么样的努力和活动，才能从现在的人力资源状况达到预期的贡献？ 企业应该进行的具体活动是什么？对结果如何评价？ 企业发展的战略目标下，人力资源的需求如何？ 企业面临的人力资源的供给如何？ 如何协调需求与供给之间的差异？ 企业应该进行的具体活动是什么？ 对结果进行评价？ 国 家 职 业 资 格 培 训 教 程 来自 二、组织人力资源配置状况分析 （一）组织人力资源需求变化原因： 1、 员工的自然流失造成 2、 内部员工的数量和质量不能满足工作 岗位的需求 国 家 职 业 资 格 培 训 教 程 来自 （二）招聘的目标： 成功选拔和录用组织所需的人
7、才，实现所招人员与待聘岗位的有效匹配 成功的招聘过程：人与事的匹配过程 二、组织人力资源配置状况分析 国 家 职 业 资 格 培 训 教 程 来自 二、组织人力资源配置状况分析 （三）人员的配置 1、人与事总量的配置分析 人与事的数量关系是否对应 人员短缺：首先内部调剂 其次外部补充 、招聘 、 借调 、 外包等 人员过剩：转业训练、缩短工时、遣散临时工、对外承包劳务、提前退休或下岗、辞退、不再续签合同等 国 家 职 业 资 格 培 训 教 程 来自 （三）人员的配置 1、人与事总量的配置分析 2、人与事结构配置分析 根据工作的特点 ， 安排相应专长的人去完成 强调的是人员的类型 分析企业人力
8、资源实际使用状况 图表见课本 家 职 业 资 格 培 训 教 程 来自 （三）人员的配置 1、人与事总量的配置分析 2、人与事结构配置分析 3、 人与事质量配置分析 人与事的质量关系 事的难易程度与人的能力水平的关系 人与事质量配置不符的两种情况： 一是现有人员的素质低于现任岗位的要求 职业培训或降职 二是现有人员素质高于现任岗位情况 提升 国 家 职 业 资 格 培 训 教 程 来自 人才高消费的负面效应 1、高才低用 2、对文凭低的人才造成浪费 3、为“高消费”支付的较高成本 国 家 职 业 资 格 培 训 教 程 来自 （三）人员的配置 1、人与事总量的配置分析 2、人与事结构配置分析
9、3、人与事质量配置分析 4、人与工作负荷是否合理状况分析 事的数量与人的承受能力 工作负荷量与人力资源的承受能力 负荷过重：减轻工作负担或增设岗位 负荷过轻：合并岗位或增加工作内容 5、 人员使用效果分析 （ 如下图 ） 国 家 职 业 资 格 培 训 教 程 来自 人员使用效果分析图 工 作 绩 效 低 好 能 力 高 能力低 绩效好 找原因 提高绩效 能力低 绩效好 留住 重用 能力高 绩效好 鼓励 培训 能力高 绩效差 改善的可能性分析或培训或调整 不好 国 家 职 业 资 格 培 训 教 程 来自 三、招聘需求确定 1、 新成立的组织：搭班子 2、 已在运转的组织 、 动态的人力资源需
10、求 扩张期 招聘与选拔 稳定期 总体稳定 ， 局部调整 ， 衰败期 人员过剩 裁员与下岗 国 家 职 业 资 格 培 训 教 程 来自 三、招聘需求确定 3、招聘需求产生的几种情况 组织人力资源自然减员 组织业务量的变化使得现有的人员无法满足需要 现有的人力资源配置情况不合理 国 家 职 业 资 格 培 训 教 程 来自 第二节 招聘准备 第一单元 工作分析和胜任能力分析 第二单元 招聘程序和策略 第三单元 招聘渠道分析与选择 国 家 职 业 资 格 培 训 教 程 来自 第一单元 工作分析和胜任能力分析 一 、 工作分析的基本流程 准备阶段 实施阶段 应用与反馈阶段 结果形成阶段 国 家 职
11、 业 资 格 培 训 教 程 来自 准备阶段 实施阶段 结果形成阶段 应用与反馈阶段 （ 一 ） 准备阶段 1、 确定工作分析的目标和侧重点 目的是干什么用 2、 制定总体实施方案 建立工作分析小组 、 选择被分析的工作 、 确定所需收集的信息内容 、 选择时间和活动安排 、组织形式与实施者 3、 收集和分析有关的背景资料 职业分类标准、组织的信息（组织机构图、工作流程图、部门职能分析）、现有的工作说明或有关岗位描述的信息等 国 家 职 业 资 格 培 训 教 程 来自 准备阶段 实施阶段 结果形成阶段 应用与反馈阶段 （ 二 ） 实施阶段 与参与工作分析的有关人员进行沟通 制订具体的实施操作计划 实际收集和分析工作信息 （三）结果形成阶段 与有关人员共同审核和确认工作信息 形成职务说明书 形成任职条件说明 国 家 职 业 资 格 培 训 教 程 来自 准备阶段 实施阶段 结果形成阶段 应用与反馈阶段 （三）结果形成阶段 与有关人员共同审核和确认工作信息 形成职务说明书 形成任职条件说明 国 家 职 业 资 格 培 训 教 程 来自
