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1、*1新老QC七大手法King.we*2前 言当前企业应具备质量意识、问题意识、危机意识 、改善意识，寻求自身工作的改善方法，在管理 上应用统计技术的方法和观念，在全员努力之下 来满足顾客要求和社会要求。在上述企业活动过程中应采用一些相应的统计方 法，即我们常讲的“QC七大手法”和“新QC七大手法” 。*3主 要 内 容第一章 实施QC手法的方法第二章 老QC七大手法简介第三章 老QC七大手法详述第四章 新QC七大手法概述第五章 新QC手法详述第六章 新老QC七大手法的应用*4第一章 实施QC手法的方法第一节 脑力激荡法概述第二节 创造性思考方法汇集第三节 关于团队的理解*5第一节 脑力激荡法概
2、述一、什么是脑力激荡法1938年奥斯朋(Dr.Alex.F.Osborn)博士提出一种 会议方法，这种会议是对某一主题尽量让大家在不 加批评的气氛下，提出构想，同时利用灵感的互相 诱导，由别人的构想，联想到其他的构想。脑力激荡法，有些人亦称为“实用的想像力”是一 切创造性解决问题方法的来源。脑力激荡法不是分 析性的，是对于新措施的寻求，亦即采取新措施的 方式来解决问题，其目的尽可能地提出新观念以备 选择最好的。*6二、脑力激荡法的四原则拒绝任何批评：对任何观念持有反对意见时，必 须保留到稍后之时期，会议中不管别人构想是好 是坏，绝不加以批评。自由奔放，异想天开的意见，必须毫无拘束，广 泛地想，
3、观念愈奇愈好构想越多越好，不必顾虑构想内容的好坏，先求 量再求质搭便车：鼓励构想之改进与合并，即根据别人的 “构想”联想另一个构想，利用一个灵感激发另外 一个灵感，或者是把别人的构想加以修正转变成 更好的构想。第一节 脑力激荡法概述*7三、脑力激荡法的规则让每一成员均参加此活动，轮流每次提出一个 意见，如此次轮到之成员无意见可提供，他（ 她）可以说PASS。持续进行轮流发言活动，直到每一个人都 PASS在开始提出意见的过程中，对所有的意见，均 须先予以接受，不可修改、讨论、评估、补充 、批评、贬低、嘲笑或轻视任何意见。记录所有之意见。鼓励踊跃发言者多提意见，鼓励沉默者开口。轻松有趣。第一节 脑
4、力激荡法概述*8四、脑力激荡法的实施 脑力激荡会议准备A时间：30分左右，不要超过一小时B会议室：安静、不受别事打扰，电话最 好切掉C人员五到十人D记录员最好有二人E准备小铃，成员有违反基本规则时，用 按铃来管理会议第一节 脑力激荡法概述*9四、脑力激荡法的实施 脑力激荡法实施注意事项A选择合适的主题，且不易过大B不能同时有两个以上的主题。C使用脑力激荡，会产出无数的创意，有 时在一小时内会有400条以上的创意，但这 些创意不一定均具有实用性。D事后需要把许多想出来的创意，经过评 价，以选取能解决问题的创意。E成员最好受过创造性思想训练，能客观 地判断，并对问题有广泛的认识。第一节 脑力激荡法
5、概述*10四、脑力激荡法的实施脑力激荡法应避免的词句运用脑力激荡法解决问题时，不能使用下 列“绝句”，如使用这些词句，会把成员所提出 的创意完全抹杀1) 理论上可以说得通，但实际上并不如此 ；2) 恐怕上级主管还不会接受；3) 以前试过 了；4) 违反公司的基本政策或方针；5) 会被 人讥笑的；6) 没有价值吧；7) 可能没有这么 多的时间；8) 可能大家不会赞成；9) 我以前 想过了，只是没有多大的把握；10) 以后才想 想看，或以后才研究吧！等等 第一节 脑力激荡法概述*11五、脑力激荡法实施效果据实验得知，用集体思考共同研讨的方法 要比个人暗中思考摸索，可以多达44%有价值 的创意。在自
6、由开放的气氛下，激起创意的 连锁反应，很容易使常人跳出经验围墙，而 获得意想不到的成果。脑力激荡法和普通的开会，看起来好像是 同一回事，都是讨论某一问题，由几个人在 一起开会，但脑力激荡有其独特之处。例如 创意的数量愈多愈好，创意不管是好是坏， 绝不作批评，欢迎思想自由开放，因而产生 了独特气氛，导致独特效果。 第一节 脑力激荡法概述*12一、5W1H法二、4M1E法三、3多原则四、ECRS法五、改善12要点法六、缺点列举法七、希望列举法八、逆向思考法第二节 创造性思考方法汇集*13一、5W1H法1.Who(何人)：一定要这个人做吗？有谁可以做得更好 ？到底是谁可在做？ 2.When(何时)：
7、一定要在这个时间做吗？目前是什么 时间做的？改用别的时间是否会更好？ 3.Where(何处)：目前在何处做？一定要在这个地方做 吗？在别处做是否会更好？ 4.What(什么)：在做什么？应该还有什么要做？ 5.Why(为何)：为何要做？为何要如此做？不做不行吗 ？ 6.How(如何)：目前是如何做？为什么非如此做不可？ 应如何做更好？第二节 创造性思考方法汇集*14二、4M1E法 1.Man(人)：是否有遵守标准？技术是否足够 ？是否要加以培训？ 2.Machine(机器)：是否有异常状况？制程能 力是否足够？是否有妥善保养？ 3.Material(材料)：品质如何？数量如何？储存 状况如何？
8、有无浪费？ 4.Method(方法)：标准是否明确？方法、条件 是否适当？方法是否合理？ 5.Environment(环境)：环境的温湿度、照明 是否恰当？是否有震动或噪音？第二节 创造性思考方法汇集*15三、3多原则1.勉强多：人员负荷太勉强吗？设备负荷太勉 强吗？方法、时间、场所、库存等太勉强吗 ？ 2.余欠多：人员、设备、原材料品质及数量是 否多余？人员、设备、原材料品质及数量是 否不足？生产量是否多余或不足？ 3.浪费多：人员、设备、原材料有无浪费？时 间、空间有无浪费？人力、技能有无浪费？第二节 创造性思考方法汇集*16四、ECRS法1. E：Elimination(剔除)可不可以剔
9、除不要了？ 2. C：Combination(合并)可不可以将之合并？ 3. R：Rearrange(重排)顺序改一改可以吗？ 4. S：Simplification(简化)简单化些，不要那么复杂可以吗？第二节 创造性思考方法汇集*17五、改善12要点法 1.排除：不要可以吗？ 2.正与反：反过来可以吗？ 3.正常与例外：经常如此吗？还是偶而？ 4.定数与变数：将定数固定，只管变数可以吗？ 5.扩大与缩小：变大会如何？变小吗？ 6.结合与分离：合并会如何？分开呢？ 7.集中与分散：集中在一起会如何？分散各地呢？ 8.附加与分散：把它附加进去可以吗？ 9.变换顺序：将顺序改变会如何？ 10.共同
10、与差异：差异处在哪里？有哪些差异？ 11.补充与代替：只补充欠缺或用别的代替会如何？ 12.并列与直列：同时做会如何？一个一个做呢？第二节 创造性思考方法汇集*18六、缺点列举法尽量对某项事物思考其缺点，然后再思考 其改善对策，如：这个东西有哪些缺点？如何改比较好？这个做法有哪些不理想之处？如何改？第二节 创造性思考方法汇集*19七、希望列举法透过想象，对某些问题列出希望点，继 而思考具体改善案，如：这个东西如能XX一定会更好吗？这个程序、方法如能XX一定会更好吗？第二节 创造性思考方法汇集*20八、逆向思考法将过去的系统、经验以相反方向做思考 。如：1.餐厅要侍者，不要会如何？2.咖啡厅的灯
11、光要暗淡，灯光明亮会如 何？3.一向往东走，改往西走是否不堵车？4.客人来店买，改送到家会如何？第二节 创造性思考方法汇集*21一、团队的定义A team is a small number of people with complementary skills who are committed to a common purpose, performance goals, and approach for which they hold themselves mutually accountable.团队是一小群具互补技巧互补技巧的人，对共同的目 的、绩效目标、做事方法彼此承诺彼此承诺并且
12、相互负责相互负责 的小集体。摘自团队的智能第三节 关于团队的理解*22二、建立团队的基础1.确定合理的人员数目2.团队的愿景与阶段性目标3.团队所需的技能4.共同承诺的工作方式5.相互的信赖第三节 关于团队的理解*23三、一“小”群人团队工作能力=团队成员的1.3次方团队成员最好不要超过十人超过十人，总的能力数值保持不变，成员的 能力发挥逐渐下降第三节 关于团队的理解*24四、团队所需要的技能技术的(Technical) 、专门的(Functional)或者 职务上的专业知识问题解决和作决策的方法人际关系的技能：有效的沟通，建设性的冲 突第三节 关于团队的理解*25五、共同承诺的方式谁做什么工
13、作工作时间安排及有效遵守需要掌握什么的技能成员的身份维持与参与团队如何决策和变更决策第三节 关于团队的理解*26六、相互的信任自己产生责任感，并非上司主管的命令来自内心深处的保证，包括承诺和信任相互的信任则来自共同的工作过程、共同的 成果，以及有效的沟通过程责任感是测试执行团队目标的重要指标第三节 关于团队的理解*27第二章 老QC七大手法简介老QC七大手法：检查表收集、整理资料排列图(柏拉图)确定主导因素散布图展示变量之间的线性关系因果图(鱼骨图)寻找引发结果的原因分层法从不同角度层面发现问题直方图展示过程的分布情况控制图识别波动的来源*28第一章 老QC七大手法简介老QC七大手法口诀：检查
14、集数据柏拉抓重点（排列图）散布看相关鱼骨追原因（因果图）分层作解析直方显分布控制找异常*29第二章 老QC七大手法详述第一节 检查表第二节 柏拉图第三节 因果图第四节 散布图第五节 分层法第六节 直方图第七节 控制图*30一、定义将要进行查看的工作项目一项一项地整理出来，系 统地收集资料和累积数据，确认事实并对数据进行 粗略的整理和简单分析的统计图表.二、检查表的分类点检用检查表记录用检查表第一节 检查表*311.点检用检查表此类表在记录时只做有、没有、好、不好 的记录。制作程序如下：a.制作表格，决定记录形式。b.将点检项目、频率列出。c.检查并作好记录（包括作业场所、工程、日期 等）。d.
15、异常事故处理及记录。第一节 检查表*32第一节 检查表例1上班前服饰的检查表上班前的服饰区 分周一周二周三备 注周四携带 钱包手帕月票小笔记本服饰 领带头发皮鞋服饰协调周五周六 *33第一节 检查表2.记录用检查表此类检查表用来收集计量和计数数据。制作程序如下：a.制作表格，决定记录形式（通常采用划记形式 ）。b.将检查项目、频率列出。c.检查并作好记录（包括作业场所、工程、日期 等）。d.异常事故处理及记录。*34第一节 检查表例2：记录检查表*35铸造不良情况检查表第一节 检查表*36一、柏拉图的定义柏拉图是为寻找影响产品质量的主要问题寻找影响产品质量的主要问题，用 从高到低的顺序排列成矩形，表示各原因出现 频率高低的一种图表。柏拉图是美国品管大师朱兰博士运用意大利经 济学家柏拉图(Pareto)的统计图加以延伸所创造 出来的，柏拉图又称排列图。第二节 柏拉图*37二、柏拉图的应用作为降低不合格的依据：想降低不合格率， 先绘柏拉图看看。决定改善目标，找出问题点。确定主要因素、有影响因素和次要因素。抓主要因素解决质量问题。确认改善效果(改善前、后的比较)。第二节 柏拉图*38第二节 柏拉图三、制作方法步骤 1:确定分析的对象和分类项目。对象确定一般按产品或零件的废品件数、吨数、损 失金额、消耗工时及不合格项数等。分类项目一般可按废品项目、缺陷项目、零件项目 、不同操
