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1、来自 生产计划 第一节 概述 第二节 处理非均匀需求的策略 第三节 生产大纲的制定 第四节 产品出产计划的编制 来自 第一节 概述 企业计划的层次 生产计划的层次 制定计划的一般步骤及滚动式计划方法 生产能力 来自 一、企业计划的层次 计划的层次 战略层 战术层 作业层 来自 企业计划的层次（续） 不同层次计划的特点 表 7 - 1 不同层次计划的特点 战略 层计划 战术层计划 作业层计划 计划期 计划的时间单位 空间范围 详细程度 不确定性 管理层次 特点 长 ( 5 年 ) 粗 ( 年 ) 企业、公司 高度综合 高 企业高层领导 涉及资源获取 中 ( 一年 ) 中 ( 月、季 ) 工厂 综
2、合 中 中层，部门领导 资源利用 短 ( 月、旬、周 ) 细 ( 工作日、班次、小时、分 ) 车间、工段、班组 详细 低 低层，车间领导 日常活动处理 来自 二、生产计划的层次 生产计划包括生产计划大纲 (合计划 )、产品交付计划 (产品出产计划 (般译成主生产计划 )，前者以假定产品为计划对象，后两者以具体产品和工矿配件为计划对象。 生产计划是战术性计划。生产作业计划是生产计划的执行计划，是指挥企业内部生产活动的计划。 大型加工装配式企业 包括： 厂级生产作业计划 车间级生产作业计划 生产计划的层次及特征 来自 生产计划的层次（续） 生产计划的层次及特征 表 7 - 2 生产计划的层次及特征
3、 计划层 执行层 操作层 计划的形式及种类 生产计划大纲 产品交付计划 产品出产计划 零部件 ( 毛坯 ) 投入出产计划、原材料 ( 外购件 ) 需求计划等 双日 ( 或周 ) 生产作业计划、关键机床加工计划等 计划对象 产品 ( 假定产品、代表产品、具体产品 ) 、工矿配件 零件 ( 自制件、外购件、外协件 ) 、毛坯、原材料 工序 编制计划的基础数据 企业政策、成品库存、单位成本 产品结构、加工制造提前期、零部件、原材料、毛坯库存 加工路线、加工时间、在制品库存 计划编制部门 经营计划处 ( 科 ) 生产处 ( 科 ) 车间计划科 ( 组 ) 计划期 一年 一月一季 双日、周、旬 计划的时
4、 间单位 季 ( 细到月 ) 旬、周、日 工作日、小时、分 计划的空间范围 全厂 车间及有关部门 工段、班组、工作地 采用的优化方法举例 线性规划、运输问题算法、搜索决策法则 (、线性决策法则( 批量算法 各种作业排序方法 来自 三、制定计划的一般步骤及滚动式计划方法 制定计划的一般步骤 滚动式计划的编制方法 确定评 估预测未来 确 定实施计划目标当前条件环 境与条件计划方案评价结果图7 - 2 制定计划的一般步骤来自 制定计划的一般步骤及滚动式计划方法（续） 滚动式计划的编制方法如图 7 执行计划预计计划199 7 199 8 199 9 2000 2001 滚动期199 8 199 9 2
5、000 2001 2002 图7 - 3 编制滚动 计划示例来自 制定计划的一般步骤及滚动式计划方法（续） 滚动式计划方法有以下优点： 使计划的严肃性和应变性都得到保证 提高了计划的连续性 需要较大的工作量。但在电脑已经普及的今天，应该不是编制滚动式计划的障碍。 来自 四、生产能力 生产能力是指企业的设施，在一定时期 (年、季、月 )内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量。 对于流程式生产，生产能力是一个准确而清晰的概念。 对于加工装配式生产，生产能力则是一个模糊的概念。其中大量生产，品种单一，可用具体产品数表示 ;大批生产，品种数少，可用代表产品数表示 ;多品种、中小批
6、量生产，则只能以假定产品 (产量来表示 。 来自 生产能力（续） 生产能力有设计能力、查定能力和现实能力之分。 设计能力是建厂或扩建后应该达到的最大年产量； 查定能力是原设计能力已不能反映实际情况，重新调查核实的生产能力； 现实能力为计划年度实际可达到的生产能力，是编制生产计划的依据。 国外将生产能力分成固定能力 (可调整能力 (种，前者指固定资产所表示的能力，是生产能力的上限；后者是指以劳动力数量和每天工作时间和班次所表示的能力。 来自 第二节 处理非均匀需求的策略 市场需求的起伏和波动是绝对的 ， 而企业的生产能力又是相对稳定的 ， 要解决这个矛盾 ， 就要研究处理非均匀需求的策略 。 处
7、理非均匀需求可以通过市场营销的办法 ， 如变动价格 、 促销 、 推迟交货等；也可以通过生产运作的办法 ， 如加班加点 、 改变库存等 。 一 、 改变需求的办法 1、 通过改变价格转移需求 通过价格差别转移高峰需求 ， 电话费 ， 机票 ， 过桥费 ， 保龄球 等 2、 推迟交货 有失售的损失和失去顾客的危险 来自 二 、 改变能力的办法 1、 改变劳动力数量 任务重的时候多雇职工 ， 反之少雇职工 非专业性工作可行 ， 反之不可行 解雇职工会受到法律限制和工会 、 职工的反对 职工为最重要的竞争资源 ， 而不是一种可变成本 2、 忙时加班加点 ， 闲时培训 容易实行 ， 稳定的职工队伍 、
8、 增加职工收入 使人厌倦 、 降低工作效率和质量 ， 引起安全事故 闲时培训 ， 提高技能 3、 利用半时职工 “ 钟点工 ” 来自 4、利用库存调节 在制造业多采取利用库存调节生产的办法。如图 7场需求如图中粗线所示，是波动的，而生产能力在一定时期是确定不变的。如果从总量上讲，生产能力与负荷是平衡的，为了使生产能力在一定时间满足任务的需要，可以利用库存来调节生产。 需求 需求率 库存减少 库存增加 生产率 0 时间 图 7通过改变库存水平来吸收需求波动 来自 改变能力的办法（续） 上图中，当生产率和需求率相等时 (在区间 0库存不变；当需求小于能力时 (在区间 由于生产率不变，库存量就会上升
9、；当需求大于能力时 (在区间 将消耗库存来满足需要，库存就会减少。这种策略可以不必按最高生产负荷配备生产能力，节约了固定资产投资，是处理非均匀需求的常用策略。成品库存的作用好比是水库，可以蓄水和供水，既防旱又防涝，保证水位正常。但是，通过改变库存水平来适应市场的波动，会产生维持库存费；同时，库存也破坏了生产的准时性，掩盖了管理问题。对纯劳务性生产，不能采用这种策略。 来自 5、转包 ( 扩大了本企业的能力 可能影响交货期和质量问题，丧失部分控制权，而且会损失一部分收益。 环境及企业自身条件决定了必须借用 “ 他山之石 ” 6、改变 “ 自制还是外购 ” 的决策 如果能力不够，变某些自制产品或零
10、部件为外购；如果能力有富余，变某些外购产品或零部件为自制。前提是市场可以提供所需的产品或零部件和本企业有能力制造原先确定为外购的产品或零部件。 来自 第三节 生产大纲的制定 生产大纲的制定过程 制定生产大纲的方法 服务业的综合计划的特点 来自 一、生产大纲的制定 已得到的订单预测的需求期望的库存确定每段时间的需求确定每段时间的能力确定企业有关政策确定各种单位费用提出备选计划计算费用不满意满意否？满意确定生产大纲图7 - 5 生产大纲的制定程序来自 二 、 制定生产大纲的方法 正规的数学方法 ， 如线性规划法 、 线性决策法则 ( 非正规的方法 ， 如反复试验法 ( 反复试验法 从生产运作方面考
11、虑 ， 有三种纯策略来处理非均匀需求：改变库存水平 、 改变职工的数量和改变生产率 ( 三种纯策略可以任意组合成无数混合策略 。 比如 ， 可以将改变工人的数量与改变库存水平结合起来 。 混合策略一般要比纯策略效果好 。究竟采用什么样的策略 ， 一般要通过反复试验 。 以一个例子说明如何应用反复试验法： 来自 制定生产大纲的方法（续） 例 某公司将预测的市场需求转化为生产需求，如表 7产品每件需 20小时加工，工人每天工作 8小时。招收工人需广告费、考试费和培养费，折合雇一个工人需 300元，裁减一个工人需付解雇费 200元。假设生产中无废品和返工。为了应付需求波动，有 1000件产品作为安全库存。单位维持库存费为 6 元 /件 每年的需求类型相同。因此在计划年度开始时的工人数等于计划年度结束时的工人数。相应地，库存量也近似相等。现比较以下不同的策略下的费用。 来自 表 7 - 4 预测的需要量 (1) 月份 (2) 预计月生产需求量( 件 ) (3) 累计需求量 ( 件 ) (4) 每月正常工作日数（天） (5) 累计正常工作日数（天） 4 1 ,600 1,600 21 21 5 1,400 3,000 22 43 6 1,200 4,200 22 65
