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1、第五章 主生产计划 德 信 诚 培 训 教 材 51. 从台份计划到零件计划 传统生产计划(目前大多数国有企业)是台份计划,台份计划的缺点是: ( 1) 过早 ,不能适应市场的变化; ( 2) 太粗 ,造成库存量的增加,资金积压。 是解决这个问题的。 2. 具体到产品的型号及需求的时间(月 /周) 综合生产计划只是总的产量(无型号) 3. 主生产计划是 4 ( 1)排出独立需求的、按日、周、月的计划。 ( 2)对本企业的能力与生产任务进行细的平衡, 以便确定能力的补充或计划的调整。 ( 3)根据产量及能力的动态变化,对每周计划做修改 . ( 4)作为配套厂、销售网点、厂内制造部门、库存信息等的
2、联系枢纽,也是向客户承诺的依据。 6. 可行性 传统计划的问题在于它不注意计划的可行性。 可行性与否关键在于主生产计划。策略是: ( 1)主观上要采用 客观的数据 ,而不是把计划看成是“主观愿望”。可执行才是可信的。 ( 2)在计划方法上,在编制计划时同时运行粗能力计划。 所以称为“主” ( 是 “主控” 的意思。 ( 3)计划要 按时间滚动 。 5对象 1. 最终产品 生产规划(综合生产计划)所规定的产品系统的具体化后的产品,称为最终项目( 2. 独立需求的备品配件 3. 变形产品 也是最终产品,但是系列产品的种种变形组合,难以在最终项目表上一 一列举。可用系列产品的比例方法确定。 4. 选
3、装件、套件 在模块产品系列中,大量引用选配件、通用件。预测一下各基本件占总需求量的比例。可从总装计划( 定。 主生产计划处理的最终物料( 独立需求的物料 例:床垫 主 生 产 计 划 月 1 2 产量 900 900 周 1 2 3 4 5 6 7 8 型号 327 200 100 100 100 400 150 200 200 100 100 200 538 749 综合生产计划 : 51. 可实行性的最大挑战是如何适应持续不断的变化。变的因素包括: 内部 :设备故障、质量事故、缺料待料等。 外部 :市场需求变化、顾客取消定单。 导致 :主生产计划的增加、减少、提前、推后(最终产品)。 时段
4、性 解决了这个问题。在 应用计算机轻而易举地调整计划,可以作到每天调整一次。但调整也会带来损失。通常只是一周、一月调整一次。 每周 每月 每季(可变化 ) 最后总装 零件制造 采购 今天 制造提前期 累计提前期 由计划员控制 (一般不变动) 生产计划 (合同、预测) 由计算机自动提出 1 时区 2时区 时区 需求时界 计划时界 段的几个重要的概念 1. 规划期( 从今天往前推算,一般在制造、装配、采购阶段之前。这是根据合同(定单)、预测想结合定的。在是由计算机软件自动计算而确定()一年或更长),在这一时段,计划可变化,一般,每季调整一次。 2. 累计提前期 般等于或略大于累计提前期。从 3时区
5、进入二时区意味着生产计划开始实行,材料已购买,资金投入并逐渐进入加工,直至装配,这时区中如果合同增加,必须由计划员人工录入,系统只能提供信息。 3. 需求时界 ( 、 2时区的分界线。提醒计划人员:已进入机器总装,除特殊情况,一般计划不能再做调整。 4. 总装期 入整机总装阶段(或略为提前) 5. 计划时界: 2时区与 3时区之间的分界线( 醒:计划已经确定,采购或生产周期较长的物料已经备好,资金已投入,能力开始耗用。变动必须由计划人员手工做。 1. 毛需求量( 2. 净需求量( 3. 计划接受量( 计划接受量是指从外部定购的预期到货数量(正在执行的定单数量)。 4. 计划产出量( 是指被确认
6、为本厂生产量。有时被归并到接受量中。 5. 预计可用库存量( 各时段的可用库存量。 本阶段预计库存量 = 本段初结余 +本段产出 +本段接受量本段毛需求量 51. 预测需求和合同需求 合同(定单)和预测需求是两种信息。 例如: 项目编号: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 预测需求: 16 23 21 27 10 合同需求: 6 4 22 2 5 6 2. 毛需求量的确定 毛需求量是生产信息,在 将合同与预测结合起来,有如下方法 : ( 1)毛需求量 =预测量 合于备货生产 ( 2)毛需求量 =合同量 合于定货生产 ( 3)毛需求量 =测量,合同量) ( 4)毛需求量 =合同量: 毛需求量
7、=预测量: 时间(周) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 预测: 16 23 21 27 10 合同: 6 4 22 2 5 6 16 4 23 21 5 27 10 计划接受量: 20 预期可用库存 3 7 3 0 9 14 7 3 13 计划定单: 20 40 20 20 定单下达: 20 40 20 20 项目编号: ( 提前期为 2周 说明: 1) 预期可用库存在第四周出现 自动增加定单。 2) 本应在第四周时增工厂生产,考虑提前期两周。 3) 生产批量为 20,需求为 以只能 2批40。 粗能力计划 2017年 3月 粗能力计划( 是一种 计算量小 , 占用计算机机时较少 , 比较
8、简单粗略 , 快速的能 力核定方法 , 通常只考虑关键工作中心及相关的工艺路线 , 关键工作中心文件中定义后 , 系统会自动计算关键工作中心 的负荷。 粗能力计划步骤 ( 1)首先建立资源清单,说明每种产品的数量及各月占用关键工作中心的负荷小时数,同时与关键工作中心的能力进行对比。 ( 2)在产品的计划期内,对超负荷的关键工作中心,要进一步确定其负荷出现的时段。 焊接单位工时 能力计划 2017年 3月 计算 装配单位工时 月份 250 200 320 360 150 2月份 240 210 230 350 165 粗能力计划 2017年 3月 月份 1 1 1 1 1 项目 A B C D
9、E 数量 250 200 220 360 150 焊接车间 标准小时 = = = = 装配车间 准小时 = = = = 89 134 粗能力计划 2017年 3月 月份 2 2 2 2 2 项目 A B C D E 数量 240 210 230 350 165 焊接车间 标准小时 = = = = 装配车间 准小时 = = = = 2 39 粗能力计划 2017年 3月 工作中心的能力可由工作中心文件来确定。如能力超出需求,则能完成任务;如能力小于需求,则可考虑选择加班、重新分配工作中心任务、外协等调整措施。 能力计划示意图 平均可用能力 时段 小时 一般仅考虑确认计划定单,而忽略正在执行的和未
10、完成的定单。 粗能力计划 2017年 3月 粗能力计划同细能力需求计划的区别 对比项 粗能力计划 能力需求计划 计划阶段 负荷 能力 负荷 /能力关系 定单 现有库存量 提前期 批量 工作日历 立需求件 关键工作中心 关键工艺路线 计划及确认 不考虑 前置天数 因需定量 企业通用日历 全部工作中心 工艺路线 全部定单 考虑 开始、完成日期 批量规则 工作中心日历 2017年 3月 主生产计划员的职责 主生产计划是由专职的主生产计划员,或称主管计划员,负责编制的。主生产计划员必须: A. 品和生产工艺,了解车间作业及物资供应情况,了解销售合同及客户要求 B. 知道如何建立产品的搭配组合( ,以减少生产准备、合理利用资源 C. 熟悉产 D. 知道缩短交货期的各种有效措施 E. 时刻保持同市场销售、设计、物料、生产、财务等部门的联系与合作,预见未来可能发生的问题,防患于未然 F. 把核实和调整系统生成的 为日常工作,