何柏权-企业要当儿子养

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1、1 / 15企业要当儿子养，要当猪卖-记何柏权的第二人生何伯权展示了另一种可能，一种有舍有得的新创业家人生。他视没有激情的创业为一种苦难，并决定把这种苦难结束在自己41 岁的时候几年后，不会再有人记得何伯权七年前的2001 年，当何伯权选择用消失来诀别他一手打造的乐百氏时，他这样期望，也这样认定。从那一刻起，他成了一个隐形人，行踪难觅，恪守沉默，有所作为，不露痕迹，享受被遗忘的自由与从容。但何伯权从未被彻底忘记。七年来，他被舆论定格为一个悲情人物，一个被外资驱逐的企业创始人。人们臆测： 当年被迫出局， 他情何以堪？在达能之手，曾经红遍中国的乐百氏日渐衰落，他怎能甘心？有一天，他会不会伺机重来？

2、这些问题注定不会有答案，因为它们并不存在。人们猜测中的无奈、悔恨、惋惜从不曾在那个隐形人心中有过一丝闪烁。某种意义上，正是这个人导演了这一切。何伯权预见过一种可能，一种他吐露内心真正渴望后所招致的可能：激辩、质疑、指责、非议。他不认为他的内心已经强大到足以置若罔闻。今年9 月，汇源创始人朱新礼以他的行动验证了这种预见。创办企业，卖掉企业；做创业家，而非企业家，这是何伯权在十几年前就想定了的事情。他知道，说与不说，都无法改变不被理解的事实。他能做的，就是掌握自己的命运，巧妙地避免心灵因时代的不解而受到伤害，背上负担。“当时我为什么不说？我觉得卖掉企业的话，5 年内中国商业社会不会理解。但让我吃惊

3、的是，现在8年了，还是不理解。 ”2008 年， 11 月 5 日，何伯权对创业家说。何伯权是中国第一代创业家，是与柳传志、张瑞敏、褚时建、李经纬、宗庆后、黄宏生同时代的创业明星。二十多年过去， 他们的命运悲喜不一：有的人与企业人我合一，成为创业教父， 始终享受做企业的快乐；有的无法寻得付出与所得的平衡，因经济犯罪，锒铛入狱；更多的人则在苦苦支撑，欲罢不能。何伯权展示了另一种可能，一种有舍有得的新创业家人生。他视没有激情的创业为一种苦难，并决定把这种苦难结束在自己41 岁的时候。他没有把企业当成儿子养，没有想当然地认为自己要照顾它一生一世。创业，不一定守业，否则苦了自己，也苦了企业，不是创造价

4、值，而是毁灭价值。他认为，要有自己的第二人生，而且越早开始越好，那样你的学习能力会更强，而不是凭经验去做事。他全身而退，重新成为一个好丈夫，好父亲，好儿子，和亲人在异国享受创富后的快意人生。今天的何伯权，皮肤被阳光晒得黝黑，脸上看不到愁苦的皱纹，牙齿洁白，笑声洪亮。在加拿大，他为拍一张猫头鹰眨下眼睛的照片，可以在郊外的草地上趴上两个小时。他有一大半的时间用来陪伴家人和发展个人爱好，真正用在投资企业的时间只有1/4 罢了。他依然是乐百氏的副董事长，但与他联系在一起的，是十多个朝气蓬勃的年轻公司：7 天酒店连锁、久2 / 15久丫、 OFFICEBOX 、诺亚财富、爱康国宾、九钻网、万乘金融等等现

5、在的何伯权成了一名不在任何压力下做事的天使投资人，他追求质而非追求量，用实业家的眼光找机会，用投资家的手段来整合资源，并总结出一套何氏独门的投资功夫：第一，只投与终端消费者相关的产业；第二，这个模式在国外要有成熟的样板，而在国内还没有先例；第三，要找一个合作伙伴来当CEO ，他必须也要投钱进来；第四，关注企业的原则、底线和价值观。中国的第一代创始人有钱，有经验，有号召力。他们中的大部分人有一天也会卖掉企业，扔掉烦恼。这一天何时到来？就要看他们对进退取舍和人生目标的态度与认知。当然，还有最重要的一点： 他们够不够胆！别忘了，这是在中国。舍与得“中国的第一代创业家，到一定时候都会走上这条路，这条路

6、会比他们现在的更好，这有可能是他们的第二人生，但这得看他们是不是够胆。”2008 年 11 月 5 日下午 2 点，广州天河广场，今日投资有限公司。正是上班时间，但这个公司却有点特别。门口立着烫有六祖坛经字句的金色屏风，里面装修雅致，却只有一位前台秘书。几十个办公桌椅空在那里，无人使用。最大的办公室在最里间。“整个公司只有2.5 个人，我就是那半个人，这个月是第一次回公司。”站在门口的何伯权笑着解释。他穿着一件橘红色短袖T 恤，这是他喜欢的颜色。戴一块很普通的日本精工表，用的是价值1000 多元的诺基亚手机，据说是用通话积分换的。办公桌旁边还放着一个双肩旅行包，像是刚刚外出回来。除了偶尔犀利的

7、眼神，你很难再在他的脸上找出10 年前那位穿双排扣西装、留着港式大分头、意气奋发的青年企业家的痕迹。挤在下班高峰的电梯里，也没有人会认出来他是这个城市里最富有的人之一。这个人已经在公众视野里消失了整整7 年，48 岁的他似乎很享受这种安静的生活。但直到最近，人们才惊讶地发现，他并没有安于在加拿大过一个舒服的寓公生活。事实上，他的商业故事依然精彩无比，并且从未真正离开过中国。但要理解他今天的状态，你就得回到7 年前， 12 年前，甚至14 年前。买家什么时候是卖掉股权的最佳时期？应该是在双方曲线的交汇点上，至少是在这个点的附近卖掉乐百氏，这可能吗？1994 年，任职于高盛集团投资银行部的王兟找到

8、何伯权。何第一次听别人很系统地讲，企业不是只有永远做下去这一条路，还可以有很多种安排，可以上市，可以出售变现。从 1989 年做到那会儿，乐百氏已经是一个年销售收入超过10 亿元的公司，在乳制品、饮料领域风光无3 / 15限，何伯权刚刚又以今日集团的名义，同“神奇教头”马俊仁签约，斥资千万拿下了“生命核能”保健品的专利。王兟提出过上市，何伯权不敢想。因为乐百氏的身份是镇办集体企业。正是靠着镇政府的95 万元起家，才有了日后的规模。当时，健力宝做的那么好都上不了，可见上市不是容易的事。自从1989 年在广东省中山市小榄镇创办乐百氏以来，何伯权很少主动和政府官员打交道。他更愿意琢磨消费者的心思，只

9、要每天卖800 万瓶产品，谁都不用求。王兟亦提出过买乐百氏的股权。据说，王兟开价7 千 8 千万元人民币，买乐百氏30%的股份，但不包括今日从马俊仁手中拍得的“生命核能”的业务。何伯权婉拒了。直到 2000 年王兟离开高盛加盟TOM.COM 前的两个月， 他还对何伯权说， 老何你卖不卖， 如果现在不卖，我走了之后，可能就要重新谈价。何伯权还是没有同意。准确地说，何伯权不是拒绝高盛，而是不准备卖给投行。在他看来，卖给财务投资者，是卖批发价，因为这些人迟早还要把股权再卖出去。他要卖就卖一个零售价，直接卖给行业巨头，战略投资者。1995 年夏，无人引荐，瑞士雀巢集团市场拓展部的人士找到何伯权，提出合

10、资的建议。雀巢是何伯权高度关注、经常研究的公司，他读过不少有关这家瑞士食品巨头的书籍。当时，乐百氏的价值还在稳步提升。乳酸奶居国内市场份额第一，瓶装水占全国近30%的市场份额，仅次于娃哈哈。雀巢谈判的底线是控股，但何伯权觉得对方的开价太低。从 1996 年开始，何伯权每年都会和雀巢中国区总裁坐在一起，找一张白纸，勾勒一个坐标系，再画两条交集的曲线，然后双方互相点一下估计的位置。这两条线对双方意义重大。一条是乐百氏的价值成长线，另一条是外资同行在华的发展曲线。何伯权解释说，外资的曲线起点高，中国公司起点低，但成长速度快；卖早了，乐百氏的价值得不到认同，价格低；卖晚了，外资在中国日益成熟，可能不再

11、需要乐百氏。什么时候是卖掉股权的最佳时期？应该是在双方的交汇点上，至少是在这个点的附近。就在何伯权与雀巢讨论股价的问题时，市场上传来了娃哈哈与达能合资的消息。但这并没有干扰何伯权的判断，他与雀巢保持着每年谈一次的频率。这边谈着，那边乐百氏也开始建立科学的制度流程。引进麦肯锡做咨询，SAP搞 ERP管理平台，所有这一切，目的都是让乐百氏从一个草莽企业变成一个职业化、规范化的现代公司。很快，达能来了。1999 年初的一天，何伯权应约来到香港半岛酒店，发出约会邀请的人是宗庆后，和宗庆后一起来的，还有秦鹏法国达能集团中国区总裁，一个1987 年从广州达能酸奶公司总经理一路晋升上来的法籍华人。宗庆后建议

12、，乐百氏与达能合资。他例举了娃哈哈与达能合资后的变化：不断获得投资，引入世界先进4 / 15的纯净水、牛奶、茶饮料生产线，做成了“非常可乐”。如果乐百氏能与娃哈哈拥有同一个大股东，两家企业也许能在市场上多一些协同和默契，少一些恶性竞争，比如联合提价，别比着砸广告费等等。然而，他拒绝了达能。何伯权并非不想与达能合作，但他担心，一旦双方谈不成，乐百氏的核心机密可能会暴露给娃哈哈，他不能冒这个风险，何况达能并非是他的惟一选择。几个月后，一份乐百氏与雀巢合资的合同起草完毕，但由于欧洲发生口蹄疫，雀巢放慢了审批速度。一天，一个中间人告诉何伯权，有一家外国公司想和乐百氏做果汁生意。何伯权说可以来谈谈。待双

13、方见面坐定，来访者开口表明身份：我是达能的代表。何伯权这才得知，为解除他的担忧，达能总部决定绕过中国区，派亚太区负责人与他谈判，以表诚意。2000 年 3 月，乐百氏与法国达能签订协议，共同投资组建“乐百氏(广东 )食品饮料有限公司” 。然而，一个从来未曾向外界公开的信息是，双方组建的是一家外商独资企业，而非合资公司。何伯权通过安基投资有限公司持有新公司8%的股权，达能通过在新加坡的全资子公司Calvon Private Ltd 持有另外92%。知情人士透露，这一次双方没有讨价还价，而是根据何的一口价成交。何伯权不肯透露价格，但后来媒体报道称，达能出了23.8 亿人民币。从 1996 年到 1

14、999 年， 乐百氏的销售额以年均50%以上的速度增长。 何伯权在曲线的交汇点完成了交易。背船?沉船从高盛、雀巢到达能，何伯权去意已定，他想通了什么？何伯权后来曾在长江商学院CEO班给他的同学们讲过一个故事。金刚经 有云： “汝等比丘， 知我说法，如筏喻者；法尚应舍，何况非法。”大意是说，佛法是帮你渡到彼岸的船，你上了岸就应该把船抛弃。佛法都应该抛弃，何况那些非佛法的东西。何伯权由此引申，企业就象是渡人过河的船。中国的第一代创业者大多出身穷苦，因为机遇、运气和个人的能力创办了企业，披荆斩棘，艰难前行。当企业做大了，取得一定的成功，你抵达一个彼岸，岸上阳光明媚，道路平坦，鸟语花香。很多人上了岸，

15、但却舍不得扔下船，一路背着企业很辛苦地走，日子甚至比原来在河对岸还难过。为什么不能把船放下呢？何伯权做过一个测试，筛选个人成功的要素。先是20 个选 10 个，然后10 个中选 5 个，一直到2 选 1，最后，他选的是激情。“我们创业时的环境没有现在好，都是做牛做马干过来的，不回家，不吃饭，不睡觉，只有疯子才会这样投入，正常一点的人都不会。但我们不觉得累，因为有激情在。可3-5 年你有激情， 5-7 年还可以继续做，7-10 年呢？做企业已经成了你的一种责任。原来应对危机，留住高管，让你觉得有成就感，到后来所有的事情都在不断的重复。没有激情很痛苦。办公条件好了，睡的时间多了，但你觉得比以前更累

16、，心累。每天早上醒来会问自己，唉，为什么还要起来。”何伯权日后回忆。1990 年代后期的乐百氏，既面临着与娃哈哈的激烈竞争，又处在商标权争夺的漩涡之中，保健品业务也5 / 15被叫停。长于策划营销的何伯权发现，企业需要上到一个制度化的平台，越来越感到“力不从心”。“我做乐百氏，很难再走上另一个高峰了，继续和娃哈哈打又怎么样，只是第一、第二的区别。在一件事上，人不可能永远在自己最好的状态，在不同的阶段，要有不同的经历，要有第二人生，而且越早开始越好，那样你的学习能力会更强，而不是凭经验去做事。”何自述。创业的日子很艰辛，创业者最苦， 而且要求企业上下同甘共苦，艰苦奋斗。 但当企业做的越来越成功了，创业者能不能选择创业前所向往的生活呢？当初创业是为了什么，就是为了永远不停地做下去吗？但很多创业者不敢选择，不敢光明正大地去享受自己创造的财富，他们觉得无法向员工、向社会交代。你去享受了，难道也要大家丢掉艰苦奋斗吗？何况，继续做下去，会有更多的财富、名誉、地位。有几个人能接受从大热闹到大冷清的落差？从何伯权给雀巢画的乐百氏呈抛物线状的曲线中可以看到，他觉得企业要遵循一