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1、Coca ColaCoca Cola一、Industrial Analysis可口可乐公司简介 l1886年5月,可口可乐首次面世于美国佐 治亚洲亚特兰大市的雅各布药店,至今已 近115岁了.可口可乐公司是全世界最大 的饮料公司,也是软饮料销售市场的领袖 和先锋,透过全球最大的分销系统,畅销 世界超过200个国家及地区,每日饮用量 达10亿杯,占全世界软饮料市场的48%,其 品牌价值已超过700亿美元,是世界第一 品牌.百事可乐公司简介l百事可乐公司”1919年诞生于美国纽约，在第 二次世界大战之后迅速崛起。到了20世纪40年 代末，百事发展成为成功的专业软饮料企业。 到1996年通过百事的首
2、席执行官韦尼科列威 执行的关联性多元化战略，百事可乐公司形成 了8大组成部分：百事可乐北美公司，百事可 乐国际公司，弗里托雷公司，百事可乐食品国 际公司，必胜客比萨饼世界公司，泰科贝尔 世界公司，肯德基炸鸡公司和百事可乐系统世 界公司。现在，其经营范围已延伸到海外134 个国家之中。据统计，全球有30亿人口品尝过 百事可乐。行业内部竞争美国软饮料行业内部基本上只有两个竞 争者(因为两个公司占70%的市场占有 率)，但是这两个品牌在顾客感受和印 象上有一定的差异。 两大公司之间的竞争为什么没有失去控 制呢?原因是它们进行竞争的目的不是 要消灭对方，而是为了获得优势和利 润。行业进入壁垒两大可乐公
3、司在软饮料行业都具有悠久的历史和巨 大的广告投入，历史和广告影响使可口可乐和百 事可乐这两大品牌成为美国文化的象征。 特许经营制度使两大公司不用巨大的投资就获得了 巨大的规模。每一个潜在进入者在决定进入之前 都会仔细想想自己在单位产品经营成本上是否有 可能超过这两公司。行业垄断的根本原因l限制性的行业内部竞争 l锁定的购买者 l“秘密的配方 ”Coca Cola二、背景分析（一）关于可口可乐1、饮料行业的龙头老大，已有100年历史 2、专业化的浓缩液制造商 3、处于一个发展缓慢的行业：80年代初， 人均软 饮料消费在美国和国际上增长十分缓慢。80年代初 期，行业平均增长速度国内是3%。 4、可
4、口可乐公司国内增长5%，国外增长7%。 5、可口可乐的市场价值从1984年的40亿美元， 1999年增加到的165亿美元，并占有全球软饮 料市 场的46%。（二）80、90年代的掌门人Business Strategy,September/October 1999对 在过去100年时间里为工商企业发展做出突出 贡献的企业家、理论家做了一个简单的描述。 高兹耶达榜上有名。 罗波特.高兹耶达（Roberto Goizueta，1931- 1997)，古巴籍美国人，自80年代初期开始担 任可口可乐公司CEO。在他16年执政期间，可 口可乐公司市值从43亿美元增至147亿美元。Roberto Goiz
5、ueta的困境他掌门以后，可乐公司首先面临的挑战就是如何 解决独立运作的装瓶商不友好的经营行为（ hostage）；其次面临的是大型国际零售集团的 高比例折扣的要求，尤其装瓶工厂在满足连锁 商店需求方面缺乏灵活性。第三，秒年里毫 年 来自百事公司竞争的压力。百事可乐公司 实施了收购快餐连锁店的计划，而且百事公司 还大力向体育产业扩张，获得一些更加盈利的 销售渠道。Roberto Goizueta的商业思路l在这种背景下，Goizueta采取了从独立 装瓶厂手里回购可乐的分销体系，同时 采取了大胆的全球扩张计划。 加快向快餐及自动饮水机事业的拓展。这 种做法使可乐公司取得了高于零售商店 销售2倍
6、的利润回报。Roberto Goizueta 的回报In the 20years between 1977 and 1997, Coke management built an extraordinary powerful business design A highly aligned manufacturer-bottler-distribution system, which has created the lowest cost manufacturing, bottling, and logistics in the industry, and which focuses inves
7、tment on the profit zones in the value chain. It achieved: (1) the worlds strongest brand; (2) cost effective advertising; plus licensing and signage; and (3) a large number of solid positions in international markets.（三）可口可乐的早期经营模式软饮料行业的价值链浓缩液制造装瓶库存分销广告 促销零售客户关系管理等环节 1、可口可乐早期的价值活动定位浓缩液的制造商，商标使用授权与广
8、告 （每年6亿美元的广告费用）（三）可口可乐的早期经营模式2、向区域性的企业提供独家装瓶许可和地区销 售许可权，可乐公司在各个装瓶厂几乎不占任 何股份。在当时的情况下，每个装瓶商都与可口可乐 签定“特许协议合同”。合同中规定浓缩液的价 格，以及授予装瓶商地区独家经营权-这种早 期的特许装瓶商模式取得了巨大成功。消费者 满意，装瓶商致富，可口可乐则成为头号大公 司。 （三）可口可乐的早期经营模式l在没有任何股份的情况下，可乐公司如何控制 装瓶企业呢？ 1。加强对员工的培训：有的去国外参加培训， 有的在国内。如在天津就建立得了可乐的培训 中心；在上海与复旦大学开办了可乐公司的尚 武学院。 2。每一
9、个岗位都有严格的规定，比如经验、技 能等。 3。为装瓶企业制定了严格的标准，要求企业必 须达到，如果达不到，就要检讨原因，并限制 日期改进。 4。积极推进本地化策略。Coca Cola三、行业变化和对可乐公司的挑战（一）70年代末以来竞争环境的变化1、饮料市场竞争加剧：百事可乐、非碳酸饮料 。 2、大型超市连锁成为零售的主流。它们要求装 瓶商提供：（A） 较低廉的价格 ；（B） 统 一、便捷的全球服务；（C） 大批量的及时供 货能力。 3、人们的生活方式快速变化，旅游和方便对饮 料的销售方式提出了新的要求。续前：生活方式变化的直接冲击由于商业发展和旅游事业的推动，饭店、机场、 娱乐场所等日益成
10、为扩大销售和赚取高利润的 特定场所，在这些场所尤其受到推崇的是自助 消费，而且与摆在货架上的产品相比，人们往 往忽视了价格，而更重视方便、实用和及时。 传统的食品店领域（非自助消费）逐渐变成低利 润区。（二）行业变化对早期业务模式的冲击可口可乐的特许装瓶商：（A） 独立经营，具有 不同的利润水平和资本结构，难以形成统一价 格；（B）长期独占销售权，不积极推动销售规 模的扩张；（C）缺乏资本，无法投资于新的装 瓶技术、交货技能和方法。 这种生产和销售体系逐渐成为大型占领大型超级 市场和高利润销售区域的障碍。Coca Cola四、新的经营模式(一) 可口可乐新的经营模式1、扩大消费者的范围-顾客选
11、择 2、成为价值链的管理者-价值获得 3 、对销售渠道进行重组-战略控制 4、关键业务的确定与拓展-范围界定 5。进军国际市场。 6、从追求市场份额转变为努力增加股东的 价值。1、扩大消费者的范围扩大消费者的范围，重新界定产品市场定 位。把“饮料”消费者的概念，变为“饮品 ”消费者的概念，决定什么液体流入人们 口中。包括juices, milk, coffee, tea, and beer。2、价值链管理者Focus on value growth不局限于现有的业务领域，从出售浓缩液 向装瓶、零售等高附加值的领域扩展 Coke enhanced earnings predictability
12、through its improved ability to manage the value chain, from syrup to distribution, through an improved position in the high margin vending and cooler segment, and through the generation of the resources needed to support a global super-brand.3、对销售渠道进行重组以消费者为中心，从满足消费者的需 求出发，改造与装瓶商的关系，加 强对装瓶商的控制.重组与装
13、瓶商的商业关系的具体做法（1）收购装瓶商的部分股权、回购特许经营权 ，向友善的、有能力的装瓶商出售浓缩液。 （2）对装瓶商进行投资和现代化改造，协助对 主要客户进行市场营销 （3）引导装瓶商进入高利润领域，使其经营更 有效 （4）对新的装瓶商和经销商提供资金支持，确 保其能配合公司的增长战略 4、关键业务活动与拓展（1）强调低成本的销售渠道建设策略, 加 大在高利润销售场所的销售规模, 大力发 展自助消费。在饭店、商店、机场、宾 馆等场所Using Vending machines to capture value. （2）建立全球化的战略同盟：麦当劳、迪 斯尼。 （3）进军国外市场，努力实施
14、当地化战略 。 （4）加快产品的系列化开发。5、进军海外市场l进军国际市场所面对的一个基本问题就 是市场的不连续性问题。所以跨国企业 所遇到的关键问题就是属地化问题。l可乐公司致力于与若干东道国的大型的 、先进的“骨干”装瓶商进行合作，为所 在地区或国家提供可口可乐。目前，已 经在东欧、西欧、拉丁美洲、澳大利亚 、东南亚等地建立了 强大的骨干装瓶商 的网络。6、增加股东的价值An explicit and relentless focus on shareholder value growth as the objectives of corporation strategy. It addr
15、esses the key factors includes (1) the value creation rather than market share, (2) operating profit momentum, and (3) predictable, sustained performance. Coke devotion to value creation is evidenced by Goizuetas statement that “we define a brands true strength based on its ability to command a prem
16、ium price”.采用资本运作等有效手段，增 加股东的价值在可乐公司收购了部分装瓶商以后，出现了一些非常棘 手的问题，主要是：扩大了可乐公司的资产规模，影 响股东收益。（资产密集度=资产/销售额）解决方案；成立可口可乐装瓶商控股公司，对收购的装 瓶商实行控股，可口可乐持有49%，其余51%上市公 开发行。 结果：（1）可口可乐公司的财务报表不显示装瓶商的财 务状况，降低了资产密集度；（2）实现了对装瓶商的 控制；（3）上市募集的资金可用于再收购装瓶商或用 于对现有装瓶商的资金投入和技术投入。Coca Cola五、New Operational Management StructureBackgroundAtlanta, march 4, 2001- Consistent with its strategy to meet the changing needs of consumers everywhere, the Coca Cola company (NYSE: KO) tod
