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1、管理层以及员工激励持股咨询项目-员工持股认购额度分配方案说明管理层以及员工激励持股咨询项目目录一、认购对象说明二、认购级别划分说明三、认购比例说明管理层以及员工激励持股咨询项目享有股份认购资格人员范围分配范围人事档案关系 在建机院 （621人）人事档案关系 正在办理调入 （2人）上岗员工（390人）离退休、病退、 内退员工（185人）工残病休（1人）公派学习（1人）病休（5人）自学（6人） 自谋职业（14人） 待机竞岗（7人）出国（11人） 挂名（1人）公派出国 逾期（1人）因私出国（10人）下岗员工（27人）其他不在岗（19人）内退（4人）离休（11人） 退休（160人） 病退（10人）建机
2、院（71人）中联（273人） 中标（46人）不参与认购人员管理层以及员工激励持股咨询项目对于出国逾期未归人员不予股份认购资格对出国（出境）定居的，以及因公出国逾期未归的视劳动关系已解除， 不参与此次认购福建省人民政府批转省劳动和社会保障厅关于进一步理顺国有企业劳 动关系及用人单位做好劳动合同管理工作的意见的通知（闽政2000 文266号二000年八月八日）江苏省劳动厅关于下发关于加强劳动合同管理理顺劳动关系的意见 的通知（苏劳199990号一九九九年九月二十七日 ）处理 办法参照 文件管理层以及员工激励持股咨询项目 所有参与股份认购人员在认购股份前要签订竞业避止协议 ，以防止其从事同业竞争，损
3、害或潜在损害公司利益约束措施为对于已从事同业竞争者如果立即放弃则可参加股份认购 ，而且要保证在一定期限内（一般为3年左右）不得从事同业竞争及 损害公司利益及潜在利益的行为股份认购后，若违反协议经查实将取消“奖励部分股份”，并折价回 购“认购部分股份”竞业避止协议核心内容管理层以及员工激励持股咨询项目 此协议符合合同法有关条款，而且不违背现存其他 法律法规中华人民共和国合同法 1999年3月15日第九届全国人民代表大会第二次会议通过第三条 合同当事人的法律地位平等，一方不得将自己的意志强加给另一方。第四条 当事人依法享有自愿订立合同的权利，任何单位和个人不得非法干预。第五条 当事人应当遵循公平原
4、则确定各方的权利和义务。第六条 当事人行使权利、履行义务应当遵循诚实信用原则。第七条 当事人订立、履行合同，应当遵守法律、行政法规，尊重社会公德，不得扰乱社会经济秩序，损害社会公共利益。管理层以及员工激励持股咨询项目目录一、认购对象说明二、认购级别划分说明三、认购比例说明管理层以及员工激励持股咨询项目划分思路：认可中联现有级别划分，其他公司向中联靠拢。中联重科是改制的重头戏涉及人员最多贡献及资产最大未来发展靠重科经过外脑咨询内部已经实施中联重科的员工级别已经成形认可中联重科现有级 别划分其他公司人员向重科 级别靠结论管理层以及员工激励持股咨询项目划分原则以中联级别为依据相应级别对等中联重科已有
5、根据职务级别经过科学划分的工资系 列，经过几年的实践运行，已形成比较稳定的体系 和框架，可以作为人员划分的依据和参照。本次认购人员中中联重科、中标公司、中旺公司、 设计公司人员绝大多数人员是原建机院人员，相互 之间的职务及级别对应关系比较清楚，可以作为人 员归并的参照。多重任职从高对于有多重任职的员工，按较高职务级别进行划分 和靠拢。管理层以及员工激励持股咨询项目中联人员级别划分H1H2H3M1M2M3管理系列F1、F2其他二级、 三级技术首席一级技术主任二级、三级技术主任 一级主管及主管管理工程师技术系列营销副总 上海/北方/南方公司总经理营销系列上海/北方/南方公司副总 分公司销售经理中科
6、北斗副总经理其他湖机副总 湖南建设集团财务总监 中联国贸副总经理高层1（1）高层2（5）高层3（13）中层1（23）中层2（10）中层3（25）员工层1(24)人员类别员工层2 (175)M1Y/M2YM3Y/M4Y/M5Y其他二/三级主管及主管管理工程师 一级工程师及管理工程师其他123456级别序列78一级技术首席营销总经理管理层以及员工激励持股咨询项目中层1划分说明：中层1 在中联重科现有M1人员基础上：增加营销公司副总3人：其岗位工资与M1岗位工资相近，按M1对待。增加三个控股公司总经理3人：其岗位工资在M1之上，但低于H1岗位工资，按M1对待。增加中科北斗副总1人：增加技术系列的三级
7、技术首席3人：其岗位工资与M1接近，为体现对技术人员的重视，按M1对待。管理层以及员工激励持股咨询项目中层2划分说明：中层2在中联重科M2原有人员基础上增加3个控股子公司副总及分销售经理3人：其岗位工资略高于M2岗位工资，但由于控股子公司总经理在M1层，所以将此三人归在M2层。增加技术系列的一级技术主任：其岗位工资与M2的岗位工资接近，为体现对技术人员的重视，按M2对待。管理层以及员工激励持股咨询项目中层3划分说明：中层3包括：中联M3级别人员技术系列：二、三级技术主任，其岗位工资与M3接近，按M3对待；一级主管工程师及主管管理工程师，其岗位工资虽低于M3但高于F1岗位工资，考虑到对技术人员的
8、重视，按M3对待。营销系列：M1Y、M2Y人员，其岗位工资虽低于M3但高于F1岗位工资，考虑到对营销人员的重视，按M3对待。湖机副总经理：参照岗位工资按M3处理。湖南建设集团财务总监：参照岗位工资按M3处理。中联国贸副总经理：参照岗位工资按M3处理。管理层以及员工激励持股咨询项目员工层划分说明员工层1参照岗位工资包括：F1、F2级别员工；技术系列：二、三级主管工程师及主管管理工程师、一级工程师及管理工程师，其岗位工资均高于F3岗位工资，按员工层1对待；营销系列：M3Y、M4Y、M5Y人员，其岗位工资均高于F3岗位工资，按员工层1对待；其他员工按员工层2对待。管理层以及员工激励持股咨询项目中标公
9、司人员类别靠拢方案高层1高层2高层3中层1中层2中层3员工层2总经理（兼）副总经理（2)中标公司二级部门正职（2)、营销公司副总（2） 一级主任工程师其他员工（23）人员类别二级部门副职（1） 二级/三级主任工程师、一级主管工程师员工层1营销服务类G1/G2 F1/F2（9)管理层以及员工激励持股咨询项目中标公司人员级别靠拢依据中标总经理同时是中联重科的监事，按“兼职从高”的原则，按高管层H3对待；中标2位副总：参照年收入水平按M1对待，并不超过其总经理H3的层级；中标公司营销副总、二级部门正职：参照年收入按M2对待；中标公司二级部门副职：参照年收入水平按M3对待，并不超过其上级M2的职级；参
10、照中联重科技术系列，中标公司一级技术主任按M2对待，二、三级技术主任及一级主管工程师按M3对待；中标公司营销服务类G1、G2员工依据工资收入按员工层1对待；其他员工按员工层2对待。管理层以及员工激励持股咨询项目 建机院、检测中心、杂志社、设计公司、中旺公司人员 类别靠拢方案高层1高层2高层3中层1中层2中层3员工层2建机院财务处长、建机院综合办主任、检测中心副主任 设计公司总经理、中旺公司总经理建机院、检测中心、杂志社、设计公司、中旺公司副处级、中级职称员工层2（90184）人员类别院长顾问、副院长员工层1杂志社社长高级职称、设计公司副总经理、中旺公司副总经理管理层以及员工激励持股咨询项目 建
11、机院、检测中心、杂志社、设计公司、中旺公司人员 级别靠拢依据建机院、杂志社、检测中心、中旺公司、设计公司工资构成与中联、中标工资系列相差较大，无法依据岗位工资或年薪收入进行比较，靠拢时以级别对等为主要依据；建机院副院长，院长顾问高管H2对待；建机院财务处长、综合办主任、中旺公司总经理、设计公司总经理：参照工资水 平统一按M1对待；检测中心比建机院低半级，检测中心副主任按建机院部门经理M1对待；杂志社社长按M2对待;中旺公司副总经理、设计公司副总经理、建机院高级职称、中旺公司高级职称、 设计公司高级职称按M3对待；建机院副处级、建机院中级职称、中旺公司中级职称、设计公司中级职称按员工 层1对待；
12、离退休员工、其他员工按员工层2对待；管理层以及员工激励持股咨询项目 建机院、中旺公司、设计公司、中标公司等单位认购级 别向中联靠拢最终方案高层1（1）高层2（5）高层3（13）中层1（23）中层2（10）中层3（25）员工层1(24)人数人员类别171330162945财务处长/综合办主任 检测中心副主任总经理副总经理 高级职称总经理副总经理 高级职称建机院设计公司中旺公司院长顾问、副院长总经理（兼）副总经理（2)中标公司二级部门正职（2) 营销公司副总（2） 一级主任工程师 二级部门副职 二/三级主任工程师 一级主管工程师人数2175员工层2 (175)副处级、中级职称离退休、其他员工 (1
13、84+64)其他员工 (11)其他员工 (15)营销服务类G1/G2 F1/F2(9)其他员工 (22)471516级别 序列12345678杂志社长高级职称中级职称中级职称管理层以及员工激励持股咨询项目股份认购级别划分靠拢方案汇总总经理副总经理 高级职称总经理副总经理 高级职称建机院设计公司 中旺公司院长顾问、副院长总经理（兼）副总经理（2)中标公司二级部门正职（2) 营销公司副总（2） 一级主任工程师二级部门副职 二/三级主任工程师 一级主管工程师副处级、中级职称离退休、其他员工 (184+64)其他员工 (11)其他员工 (15)营销服务类G1/G2 F1/F2(9)其他员工 (22)杂
14、志社长高级职称二级、 三级技术首席一级技术主任二级/三级技术主任、 一级主管及主管管理 工程师中联技术系列营销副总 上海/北方/南方公司 总经理中联营销系列上海/北方/南方公司副总 分公司销售经理中科北斗 副总经理中联其他湖机副总 湖南建设财务总监 国贸副总经理M1Y/M2YM3Y/M4Y/M5Y其他员工二/三级主管及 主管管理工程师 一级工程师及管理工程师其他员工一级技术首席营销总经理H1H2H3M1M2M3中联 管理 系列F1、F2F3及以下中级职称中级职称财务处长/综合办主任 检测中心副主任管理层以及员工激励持股咨询项目目录一、认购对象说明二、认购级别划分说明三、认购比例说明管理层以及员
15、工激励持股咨询项目各类人员股份认购限额确定的三个原则：岗位区别原则由于各岗位职责、重要性不同，股份认购比例要 拉开，充分体现岗位之间的相对价值。贡献递增原则职务级别越高，贡献及所承受的风险越大，并随职务级别非线性递增。风险与收益共担原则员工需要出资认购公司股份，与企业共同承担经 营风险与收益。管理层以及员工激励持股咨询项目采用海氏价值曲线评定各级别贡献差别的主要原因海氏曲线可对岗位级别之间差别 进行量化实践证明与工作评价相吻合海式价值曲线是针对岗位贡献评价记分所得到的， 充分体现了对各级岗位之间的差别。经国内外长期的岗位价值评估实践证明，海氏价值 曲线与曾进行的岗位价值评估有很好的对应性。新华
16、信在多家企业成功应用新华信在利用海氏价值曲线为多家企业进行职务及 岗位评级时都取得的良好的效果，得到了企业的认 可。管理层以及员工激励持股咨询项目海氏价值曲线所遵循的Weber law原则变量分数Xn+1/XnXn4001.15Xn+14601.147826Xn+25281.151515Xn+36081.151316Xn+47001.142857Xn+58001.15Xn+69201.147826Xn+710561.151515Xn+812161.151316Xn+914001.142857Xn+1016001.15Xn+1118401.147826Xn+1221120德国生理学家韦伯曾系统研究了触觉德差别阈限，用举重比较的方式确定了刚好能够引 起差别感觉的最小刺激量，E.N.Hay根据这个原理用一定经验的差异量作为分数递增的 原则分数分布图管理层以及员工激励持股咨询项目由海氏价值曲线所得出的各级别之间的贡献比例系数人员分类海氏岗位贡献 平均数各级别贡献 比例系数高层1高层
