管理人员解决问题的技巧

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1、管理人员解决 问题的技巧2010-8-291讨论内容w问题的分类w问题与决策的关系w解决问题的模式w个人与群体决策w收敛与发散式思考的应用w决策风格典型2010-8-292w解决问题的工具与技巧-分析与定义问题的方法-寻找解决方案的方法-评估与选择方案的方法-落实方案的方法w信息科技在解决问题与管理决策的应用2010-8-293工作坊的几个基本假设做为一个中层管理人员： 发生了一件引起你关注的事情。这件事情可能是 由你的上司指出（或提出）；也可能是你自己意 识到一些异况的发生（或将会发生），而需要加 以处理。 对于发生的问题，你还没有充分掌握状况；造成 问题的原因，还没有明朗化。 这个问题不会

2、自己消失，你必须寻找解决的方案 。2010-8-294希望促进的能力w危机处理w策略性思考w评估风险w经营决策w直觉与本能w争取支持w卖出主意w带动团队2010-8-295何谓问题？2010-8-296请谈谈您 背上的猴子或分享您 心中的愿望2010-8-297问题的例子w“公司的内部服务有待提高”w“生产部门士气低落”w“质量改善会议出席率欠佳”w“对公司向心力低落”w“主要客户决定取消定单”2010-8-298问题的分类w简单 vs 复杂 w作业性 vs 策略性 w危机 vs 机会 w重覆性 vs 独特性 w个人 vs 集体 w紧急 vs 不紧急 w清楚 vs 模糊 w重要 vs 不重要

3、w看得见 vs 看不见2010-8-299问题的种类w显著的问题w对外的问题w直接的问题w单一的问题w假定的问题w形式的问题w潜在的问题w对内的问题w间接的问题w复合的问题w真正的问题w内在的问题2010-8-2910*应有的情况 *希望的状态 *期待的结果想要达到的程度已经做到的程度*实际的情况 *目前的状态 *未料到的结果差距问题目标现状问题目标与现状的差距2010-8-2911问题类型之一w已经形成的问题：发生型 问题所在，通常很明确 是“看得见的问题” 又分为“逸脱”与“未达”两种 例：核电厂爆炸；协和机坠毁；不良品增加5 ；约定期已到，工作还未完成 w追究“为何变成如此？” 找出原因

4、，采用“原 状恢复型”的解决方法2010-8-2912实绩曲线实绩曲线预定曲线逸脱问题未达问题2010-8-2913请举例说明在您工作岗位 曾经或正在 发生的此类问题2010-8-2914问题类型之二w谋求进步的问题：探索型 凭意识性及主观性创造出的差距 探究范围，除了原因之外，还包括目标 包括“改善”问题及“强化”问题 例：如何提高 A 产品的质量；能否加强现有的 组织体系 w问“如何可以更好？”找出具有改善或加强的 可能性之处2010-8-2915您的部门或您个人是否 曾经或正在尝试 解决此类问题？ 请举例说明。2010-8-2916问题类型之三w预先设想的问题设定型 以未来的某种环境变化

5、为条件，把必须采取的新体制做 为目标所在，来进行设想考虑的问题为纯目标意向型问题；可分为“开发”问题及“回避”问题 例：“如果要把产品打入南美洲市场，必须具备那些条件 ？”“如果发生核子战，国家还要能够持续操作，必须具备 那些体制呢？”；“如果油价升至每桶。美金，也要使公 司事业能够持续下去，必须做好那些准备？” w问“如果。则如何？”以找出达到所设定的全新目 标，或避免可能面对的未来危险2010-8-2917更多例子w如果要使每一家人都有自己的房子？我们应 该怎么做？w如果再次发生类似的问题，我们怎么才能免 受其害？w如果人口继续老化，国家要如何解决老年人 的医疗成本问题？w如果我们的大客户

6、发生变化。2010-8-2918开发问题回避问题强化问题改善问题未达问题逸脱问题发生型问题探索型问题设定型问题创造问题 （经营者）探求问题 （管理者）看得见的问题 （监督者）目 标 导 向原 因 导 向2010-8-2919应有的 情况、 状态或结果 目标现状不该有的 情况、状态 或结果差距问题问“为什么？”； 找出问题点； 消除造成现状的 因素原因导向的问题2010-8-2920原因对策目标现状问题2010-8-2921希望/期待的 情况、 状态或结果 目标现状现有的 情况、状态 或结果差距问题问“如何？” 或“如果则 如何？ 找出改善方案、 创意点子； 创造达成目标 的条件目标导向的问题2

7、010-8-2922您所带来的问题是属于 哪一个类型的问题？2010-8-2923三个案例w第一类：一间货运公司的问题w第二类：开发科技的内部服务文化建设w第三类：一间新加坡培训公司的例子2010-8-2924YWY 公司管理层在今年第二季度的公司业绩检讨 会议上，发现客户的满意度已经连续第二次下降。 在这季度，客户对公司的满意度从84滑坡到81（ 100为满分）。 公司外部客户的满意度在去年虽然稍有下降的趋势 ，但总体还算相当平稳，并且保持在公司定下的指 标85之上。但是在上一个季度，满意度却从86点 下跌到84点。这个跌幅引起了管理层的重视，各部 门主管也因此被指令注意自己部门的服务。 然

8、而，满意度的跌势并不因此受到控制，为此公司 决定成立一个跨部门的 5人专案小组，针对此问题 进行系统的分析并加以解决。 案例1：YWY 货运公司2010-8-2925案例2：开发公司内部服务的改善为了建立公司的服务文化，开发公司自 1999年末开始在公司内部进行了提高服 务质量意识的调查与培训。在2000年6 月，公司再进一步收集了部门经理及工 程技术人员对公司服务质量文化现状的 看法。根据有关调查所收集的资料，公 司准备成立一个专案小组，研究如何深 入推展公司服务文化建设。2010-8-2926案例3：建立新中培训学院新加坡政府为了加强其对市场的反应能力， 决定分阶段改组属下机构以加强其竞争

9、力。 在这个大前提下，新加坡一间负责推广生产 力与质量的半官方机构准备在2001年将机 构企业化，并争取在三年后将新公司上市。 公司高层设立了不同的工作小组探讨各个市 场机会，其中一个小组的工作是研究以中国 为对象成立一个教育培训中心的可行性。2010-8-2927解决问题之前w现状与目标有差距吗？ -差距可以测量吗？ -差距须要纠正吗？w问题的紧急性（危机）及重要性 （机会）？w是否已经具备所需的资源？w在你的影响范围内？2010-8-2928解决问题的技法w个人技法与团体技法w定量技法与定性技法 w发散式技法与收敛式技法w解决问题不同阶段的技法2010-8-2929个人技法wMind-ma

10、pping 思维导图法wForce Field Analysis 力场分析法2010-8-2930例：思维导图2010-8-2931团体技法wBrainstorming 脑力激荡法wSynectics 综摄法wAttribute Listing 属性列举法wMorphological Analysis 形态分析法wCheck List 检核表法wFishbone 因果（鱼骨）图法2010-8-2932定量与定性技法w直方图w柏拉图w决策树w控制图w力场分析法w逆向思考法w核心集体面洽法w笔记收集法2010-8-2933发散与收敛思考w分析性w逻辑性w独一或少数的答案w垂直的w创意性w想象w众多

11、的点子或答案w横向的2010-8-2934这个家庭共有多少人？w1个祖父w1个祖母w2个爸爸w2个妈妈w4个孩子w3个孙子w1个哥哥w1个姐姐w2个妹妹w2个儿子w2个女儿w1个公公w1个婆婆w1个媳妇2010-8-2935昆明世博会筹划委员会考虑如下问题：“如何吸引更多国内外旅客到昆明 参加1999年的世博会？”2010-8-2936意识到问题 的存在确定与定义 问题寻找可能 解决方案选择最 佳方案执行决策 与评估拟订行动计划解决问题模式2010-8-2937解决问题六步模式解决问题六步模式解决问题 的动机步骤1.1.意识到问题的存在意识到问题的存在注意点上个季度销售额下降了20 生产成本超

12、过预算30 供应商连续2个月延迟交货 老板整个早上板着面孔、一话不说 我已经三个晚上睡不好 收集资料问、听、看问题的征兆问题意识认识差异的存在主动发掘差异2010-8-2938缺乏问题意识的征兆w“我们的公司没有问题”缺乏危机感w“好象有什么问题，却不清楚问题出在哪里 ？”对目标或现状了解不清w“反正大家都是这样。，何必为这事伤脑 筋？”2010-8-2939问题意识装置警铃w一间金融公司的例子w慢火煮青蛙的启示w太空穿梭机的惨剧wBill Gates 的神经系统w24 小时升空的全天候侦察机要点：收集资料、收集资料、收集资料！2010-8-2940您是怎么意识到您的问题的？2010-8-29

13、41问题意识的培养w迫切感w目标意识使命感w资讯感受与处理能力（整合能力）w对不调和状态的认知能力w扩大视野w主动探求发掘问题w学习与掌握解决问题的方法2010-8-2942提高问题意识的具体方法 拉长天线 走动管理 内部串门 走（电）访客户 自我检查（看镜子）内部调查 设立问题警报系统 出席讲座会、展览会、交流会 （网上网下）2010-8-2943您的资料、情报、动机是如何得来的？2010-8-2944有关问题的情报收集w事实？看法？想法？感觉？谣言？w真相、真正的真相、推定出来的真相w事实、真正的事实（瞎子摸象的故事）w直接性情报、间接性情报您的资料是哪一种？是如何得来的？2010-8-2

14、945发掘问题描绘出问题的全图w见林不见树 综合论、抽象论 e.g.“我们公司非常糟糕”，“干部很不象样”，“ 员工没有干劲，缺少活力”w见树不见林“ 河流下游清垃圾”w见树又见林 2010-8-2946收集资料的定量型工具wBar ChartwChecksheetwHistogramwLine GraphwPie ChartwPareto Chart2010-8-2947Bar Chartw将数据系统整理后方 便比较与观察2010-8-2948Checksheetw有目的有次序的收集 整理数据的一种方法月份 分行123456 北京上海 南京总数2010-8-2949Histogram帮助分析

15、数据分布的情况次 数处理客户投诉的反应时间（天）1 2 3 4 5 62010-8-2950Line Graphw描绘一个变量（如某 程序的产出）在一段 时间内的变化情况（ 趋势）2010-8-2951Pie Chart展示所收集的数据间的分配与比例 2010-8-2952Pareto Chart 柏拉多图187 5 2次数原因1原因2原因3原因4根据资料的数量大小依次排列以突出重要因子2010-8-2953在公司，我们是如何应用这些工具的？它们是否发挥了应有的作用？为什么？2010-8-2954收集资料的定性型工具Idea Bit (设想卡法）笔记收集法 2010-8-2955设想卡w由 C

16、arl E Gregory 首先提出，用于记录思 考内容的方法w5X10 厘米的卡片或彩色纸片w每一张卡只记录一个设想或数据w优点是方便携带，可随时增减数据或设想， 既可以收集和检索，又可以归纳，使用时非 常方便 2010-8-2956设想卡用来记录的信息w突然涌现的想法 w由会话、读书、观察 、听觉产生的设想以 及注意到的要点 w从闲谈中得到的信息 w从脑力激荡法等会议 中得到的灵感 w有关行动计划的基本 设想w用于分析问题的各种 课题w从“大脑的闪念”中产 生的设想w发现数据存在的场所w意想不到的偶然事件w各种类的数据w警句2010-8-2957笔记收集法w由 JW Haefele 发明的集体创造技法w程序具体开展的方法如下： 决定主题 决定主持人和参加者 向参加者分发封面写有主题的笔记本 每个参加者将自己的设想等写在笔记本上 一段时间（可长可短，视需要而定）后，由主持人收集 笔记本，并对各人所