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1、第十四章第十四章 教练活动和变化管理教练活动和变化管理第一节 提高绩效的教练活动 一、教练活动 v(一) 什么是教练 v教练(coaching)可以认为是一个人与人作用的过程，是督导管理者 和高中层管理者用来帮助个人达到其最高绩效水平的过程。它是 一个个人行为以及一对一的关系，从一个新员工加入团队开始， 一直持续到他离开这个团队为止。看起来好像新员工会是被教练 的重点。但是，情况已经不是这样了，因为如今的目标是业绩水 平的不断提高。督导的工作是持续地教练员工，帮助他们在整个 职业生涯中不断达到更高的绩效水平。 v(二)教练与绩效的关系 教练交谈的重点是员工绩效 ,其潜在的假定是通过有效的教练，
2、督 导可以帮助员工不断增加工作效率。 何教练活动举例如下。v(1)分配一份新的具有挑战性的工作，检查结果。v(2)确定员工的培训需要。v(3)向员工演示一项任务应该如何完成。v(4)讨论员工的职业生涯设计。v(5)倾听员工对于裁员的恐惧心情。v(6)帮助员工理解公司的管理。v(7)帮助员工在心理上适应工作中的变化。v(8)讨论员工不好的绩效。v(9)帮助员工减轻压力。v(10)讨论出色的员工应该如何在绩效上更上一层楼。v(11)主持惩戒面谈。v(12)讨论糟糕的工作情况，或违反组织规章的问题。v(13)负责绩效评估。v(14)允许员工倾吐不满的情绪。图14-1 与绩效相关的教练v(三)目前教练
3、活动的重点v教练只是在最近几年才被认可为一项关键的督导行为。它出现在20世 纪70年代中期，在80年代获得了发展，直到现在才被广泛地应用于组 织中。督导的角色已经从一个专制的、严肃的、技术熟练的管理者转 变成为一个员工的培育者和帮助者，他的任务是帮助团队成员最大程 度地开发自己的潜能。v由于组织和工作团队在文化上日益呈现多样性，中、高层管理者和督 导管理者必须将他们的员工理解成为单独的人，要充分地考虑他们的 需要、能力、目标、态度、不安全感以及所关注的事情。了解每个人 的特点可以使督导的教练工作有的放矢。反过来，教练也成为一项重要的工具，使督导可以加深对员工的了解。组织也认为教练必须适 合于被
4、教练的人的个人情况。面向较为年轻的、较不成熟的员工(他们 必须学习许多工作要点)的教练非常显著地不同于面对资深员工的教练 ，资深员工的教练目标是要使其向更高的层次迈进。v(四)督导对教练活动的态度v教练看上去是一项很自然的行为，实际情况却是督导有忽略教练角色 的倾向。v第一，许多人缺乏信心，他们觉得指导员工不是很舒服，而讨论员工 不合格的绩效则很难。总有这样的风险存在，那就是和员工共同面对 绩效问题时所产生的问题往往比解决的问题更多。督导不得不应付员 工的借口，愤怒或者痛苦等感情，甚至良好的关系也会被破坏掉。忽 略绩效问题，希望其能够自行解决通常被视为一种更为合意的选择。v第二，许多督导管理者
5、都把教练看作一个被动的过程。他们倾向于通 过经验，或者是他们的管理者的期望，用现成的方式来对待每个人的 问题并迅速地处理绩效问题。v第三，教练需要相当多的时间。督导面对着许多压力，他们并不打算 放弃其英雄救火的角色。许多人沉浸于管理“细节”，他们不能有效地进 行个人的、面对面的教练。二、教练的职能v有很多不同的方式可以理解有效的教练。一个是探讨为什么人们要进 行教练活动，也就是说，教练的职能是什么；另一个是探讨教练过程 中需要的技能。在此，首先探讨教练的职能，然后讨论所需要的技能 。教练有4项基本的职能：辅导；指导；挑战；建议。v(一)辅导v辅导(tutoring)包括很多教练行为，它们帮助团
6、队成员获得知识、技能 和能力。辅导鼓励团队成员学习、成长和发展。目标是使员工避免自 满于现有的技能水平，使他们产生不断学习的责任感，并鼓励成员将 他们所学的运用于实践。v(二)指导v指导(mentoring)是一项重要的教练职能，“指导”指的是督导管理者提 供引导来帮助员工掌握完成工作所必需的技能。指导可以帮助别人设 计职业生涯，可以增强人们的政治敏感性，加深对于组织文化的理解 ，学会发展一个人职业生涯的方法。它也意味着： (1)帮助员工认识他所打算采取的行为的潜在负面作用。 (2)明白如何接近组织中有影响的成员。(3)了解在特定的情况下，关键人物是谁。 (4)理解相关的过去或现在的事件应该怎
7、样影响团队成员的行动和行为。v成功的督导管理的教练行动帮助其团队成员进行关键的组织联系和发 展其关系网。他们给员工进行职业设计的指导，并且密切关注员工职 业生涯的发展情况。v(三)挑战v挑战(challenging)的教练职能与绩效联系最为紧密。督导管理的教练 职能建立了明确的绩效标准，将实际的团队成员绩效与这些标准相比 较，并且解决那些不能达到标准的绩效问题。通过挑战，成功的教练 帮助那些不太成功的人变得成功，并且给那些成功的人以挑战，使他 们达到更高的层次。v尽管督导可能是出色的、敏锐的倾听者和有效的辅导者与指导者，但 是他们常常也会在挑战员工绩效方面感到困难。他们可能会认为建立 明确、具
8、体的绩效标准和直接讨论绩效问题是一件不舒服的事情。当 一名员工落后于标准时，他们并不乐意直接解决这个问题。即使最后 做了，这个过程往往也是表面化的、道歉性的，并且常常会绕过那些 不太好的绩效问题。v(四)建议v建议(counseling)也是一项教练职能，由此督导帮助个人认识、讨论、 理解和解决真正存在或已经察觉到的影响绩效的问题。管理者的角色 实质上是帮助个人确定他们的行动过程。许多督导觉得在对待员工的 个人问题上不是很胜任，并且自身没有经过良好的培训。也许最平常 的错误就是督导倾向给出建议，而不是帮助员工自己思考、理解和发 现解决问题的方法。v在进行建议的过程中，尤为重要的是要表现出对问题
9、的敏锐性，帮助 团队成员理解个人问题是怎样影响工作绩效的以及影响的程度。帮助 员工树立解决问题的信心也是很重要的。在一些严重的情况下(比如滥 用药物、个人理财危机和健康问题)给出建议，就意味着建议个人通过 公司的员工援助项目或者外部的专业人士来寻求帮助。v督导可以通过每种职能所能够带来的结果更好地理解这4项职能，如 表14-1所示。v这4项职能有很多相同的地方，并且常常共同体现在一个教练的过程 中。比如，当一名新员工开始工作时，教练的过程可能包括挑战、建 议和辅导。这4项职能中包括的很多技能和方法都是相似的 需要 敏锐性、聆听并最终以某种形式结束。v 表14-1 4种教练职能所带来的结果三、教
10、练的技能v当一名督导开始正式的教练时，应该有一个明确的目标并且为这个教 练过程建立一个基本的框架，以适应教练的职能和外部环境。但是， 教练需要许多不自觉的沟通，这就要在一个轻松的个人环境中进行。 许多的沟通教练都是首先从团队成员开始的，而不是督导，这些沟通 可能包括要求帮助、建议或者对于与工作相关的问题的非正式讨论。 在一些情况下，比如由于个性的原因，有关工作的问题可能并不会直 接涉及。辅导 1技术技能得到提高 2对于过程和系统的理解得到提高 3学习的速度得到提高 4不断向专家的地位前进 5不断学习的责任感增强指导 1发掘出政治理性 2培养出对于组织 文化的敏感性 3扩展了个人的交际网 4提高
11、了对关键人物喜恶的敏感性 5提高了个人职业 生涯管理的主动性挑战 1阐明了绩效的期望值 2说明了绩效存在的问题 3接受更为困难的工作 4制定提高未来绩效的战略 5不断提高绩效的责任感建议 1明确问题 及其原因 2了解技术和组织 3发泄一些强烈的感情 4对自己的感情和行为有了更深入的理解 ，改变了一些观点v督导必须创造一个鼓励沟通的支持性环境。他必须营造一种氛围，使 员工感到自己是受欢迎的，尊重他们的想法和感情以及在沟通时表现 出耐心。支持性的氛围非常重要，只有在这种条件下督导才能更好地 理解团队成员想做的事情，而团队成员才会受到鼓励而没有后顾之忧 地试用新的方法。有效的聆听也是一项重要的教练职
12、能。对于许多员 工来说，接近督导并向他们寻求建议以及承认自己工作和个人的问题 是很困难的事情。督导必须建立一个开放的、接纳的沟通环境。v接下来的部分就要讨论核心的教练技能。当你通读这些技能时，请注 意一个充满尊重的环境、理解和有明确教练效果的目标的重要性 1认可v认可(acknowledging)是通过一些非评论性的语言表明你对员工所叙述 事情的反应。 2参与v参与(attending)是通过非语言性的行为来表明你正在以一种开放的、 没有价值判断的方式聆听。 3肯定v肯定(affirming)告诉员工他的价值、优势、贡献以及其他积极的方面 4确定v确定(confirming)是确保员工理解那些
13、说过的和赞同的事情。 5准确指明v准确指明(pinpointing)提供了具体、有形的信息。 6探究v探究(probing)是提问问题以便获得更多信息或者更深入地探讨某个话 题。 7反应v反应(reflecting)是用你自己的话来解释你对于员工的话或感受的理解 。 8提供资源v教练应成为其团队成员的资源来源。 9回顾v在教练过程的结束部分，强调要点以保证彼此的理解需要回顾 (reviewing)的技能。 10总结v总结(summarizing)是在教练谈话过程中暂停下来总结关键要点。v请注意一些技能，它的开放性和教练的兴趣程度和聆听情况。其他技 能比如准确指明、探究和提供资源都同教练的内容和
14、涉及的问题密切 相关 。四、提高绩效的教练v督导必须做但又经常做不好的事情之一，就是解决绩效的问题。许多 督导态度生硬，充满火药味，必然会招致员工的反感和抵制。不好的 绩效不仅与实际工作绩效有关，还与其他类型的行为有关。v尽管每个人的情况都有所不同，但下面列出的那些处理低于绩效标准 的问题的方法还是有效的。 (1)详细描述绩效的情况。 (2)征求和聆听成员的意见和观点。 (3)在这个问题上达成一致。 (4)员工参与到制定解决方法中来。 (5)在改进绩效的行动方案上达成一致。 (6)总结讨论结果，并且强调要改变的行为。 (7)如果需要，计划以后的工作。v督导要早一点在会面中解决绩效不佳的问题，这
15、是非常重要的。v表14-2表明笼统的语言如何变得更为准确具体。表14-2 在挑战与绩效相关的行为过程中，笼统和准确指明的陈述 v著名的领导和人际关系问题专家汤姆戈登(Tom Gordon)提倡使用被他 称作“我”信息的方式来有效改变其他人的行为。他说“我”信息(“I” message)中存在三个主要的部分(描述一个“我”信息)。 (1)感情：说明你对于行为结果的感受； (2)行为：指明具体的行为； (3)结果：详细说明行为的最终结果。笼统的陈述准确指明的陈述你的出勤率很低过去的4周你每周都有一天缺勤你要更好地与部门经理协作公司政策规定当部门经理要求获得成本数据时，你必须提供给他你要尊重我们的安
16、全规则今年早晨我看见你工作时没有带护目安全镜你没有达到你所承诺的进展你曾经对我承诺到今天为止你要完成第一期的设计草图，但是你现 在却告诉我你还需要两天v当你发出“我”信息时，是在呼吁而不是在要求别人做出改变。请注意在 表14-3的例子中，重点是行为、后果以及你对此的感受。尽管没有人 喜欢自己的行为被别人认为带来了什么麻烦，但是将你的不满融进“我” 信息却能够更公开、得体地提出这个问题，并且有可能因此而以客观 、支持的方式解决这个问题。表14-3 “你”信息与“我”信息v使用“我”信息时，重要的是要记住前面部分曾讨论过的教练技能。督导 的目标在于改变不尽如人意的绩效情况，同时还要保护员工的自尊， 并且维护督导和员工之间的良好关系。这样，这个过程应当关注员工 的绩效，而不是员工的个性 换句话说，是这个问题而不是这个人 。使用“我”信息就是一个非常重要的工具，它的重点在于检查员工的行 为而不会伤害员工的自尊。“你”信息“我”信息你忽略了对那篇汇报
