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1、乳品销售渠道的发展趋势转眼间 2004 年即将过去，各乳品企业的营销经理们又到了年终盘点的时候了。在总结、分析一年下来在经营上的利弊得失之余，还要对2005年的行业发展及竞争态势作出预测，因为这关乎着05 年整体经营方针和具体市场策略的制订。回首 2004，在整个乳制品行业仍旧保持近30增长速度的同时，却出现了 行业利润的整体下滑，亏损企业的数量和亏损额较2003年又有所增长。我们不 难发现，在这种不寻常的、 “倒挂”的行业现状背后，隐藏着国内乳制品市场容量的增长速度， 远远落后于乳品企业市场发展目标的增长速度的现象，在这对矛盾的催生下，行业的过度竞争就不可避免的出现了。这种过度竞争的市场直观
2、反映就是席卷2004年全年的销售渠道和终端的争夺和全行业的价格战。有关行业价格战的分析和论述已有很多见诸于各种媒体，在这里就不再涉及了。本文主要是对04年乳品销售渠道的发展变化作简短的回顾，并对 2005 年的渠道发展趋势进行个人的预测，奉出一家之言，意图抛砖引玉。闲话 2004年乳品销售渠道发展的态势一、对销售渠道、终端的争夺愈发激烈在 2004 年有两件事给笔者留下了深刻的印象：一是今年夏天，在北方某省会城市，国内两家著名的乳品企业的业务代表为了争夺对销售网点的控制权，发生口角，继而引发了双方人员之间的肢体冲突；二是还是在上面提到的那个省会 城市，同样也是那两家乳品企业， 在一家大卖场中，
3、 层层加价， 竟把一个堆头的 陈列、促销费用炒到了一个促销档期（10 天）两万元的令人咋舌的价格。一位目睹了这惊人一幕的可口可乐的业务代表直呼看不懂了，“这牛奶到底有多大的利润空间啊？”上面提到的两件事仅仅是今年乳品行业激烈竞争的一个缩影，类似这样的渠道、终端控制权的争夺2004 年在许多地方都曾经出现过。行业的平均利润水平就那么高，企业拿什么来支持这样高额的渠道费用？二、企业自建渠道方兴未艾在开放式渠道（商超、社区销售网点）竞争激烈和盈利水平日渐微薄的环境下，许多企业试图通过自建销售渠道来避免与竞争对手的短兵相接。光明的“可的”便利店、重庆天友的牛奶销售服务中心（专卖店）就成为乳品企业竞相模
4、仿的对象。全佳、均瑶在上海陆续开设了属于企业控制的数十家便利店；以蒙牛为代表的部分企业在全国范围内进行了社区专卖店建设的试点，以摸索自建销售终端的成功经验。自建销售渠道虽然对企业屏蔽竞争、提高盈利能力和进行品牌建设和传播大有帮助，但我们看到的现实情况是，很多乳品企业自建的销售渠道在建立伊始就陷入了亏损的境地，发展举步维艰，不要说实现企业的宏伟的经营目标了，就连维持生存都成问题。三、销售重心下沉至二、三级城市甚至是县级市场乳品行业的发展重点一开始集中在东部沿海地区和一线中心城市等经济发达地区，从2003 年开始的在这些市场区域的过度竞争，使得这些市场的竞争环境急剧恶化。众多乳品企业开始考虑把销售
5、区域的重点向二、三线城市市场甚至是县级市场转移。作出这样的市场战略调整，除了是因为二、三线城市市场和县级市场与经济发达地区相比市场环境较好，竞争较为缓和之外，还考虑到这些市场庞大的牛奶消费市场潜力会随着社会经济的发展而迅速放大，越早进入就越容易获得竞争优势。于是乎很多乳企马上照搬例如饮料等行业的“深度分销”现成的成功经验，杀向新市场，大规模的招兵买马、集团作战，虽然也取得了一定的效果，但到了年底一算帐，减去数目不菲的人力成本、物流成本和促销费用，企业并没有赚到什么可观的利润。四、送奶入户渠道的规模日益萎缩2004 年年终盘点下来， 很多城市型乳品企业都发现自己长期经营的送奶入户渠道又一次出现了
6、增长停滞甚至下滑的情况。例如曾经服务过的南方某中型城市乳企，从2002 年到 2004 年，送奶入户渠道的销售额平均每年都有近7的下降幅度。在全国范围来看，这一渠道的发展速度也落后于其它牛奶销售渠道。究其原因，这是因为送奶入户渠道渠道功能的发展创新滞后，没有对消费者消费习惯的变化和消费选择的多样性以及对服务质量和服务内容的更高的要求的变化趋势作出积极的应对。落后的服务观念和服务手段使得消费者开始抛弃送奶入户而选择其它购买牛奶的销售渠道。而且在当前乳品市场竞争激烈的态势下，过去那种粗放式的经营管理模式导致渠道效率低下，渠道的运作成本高昂，企业对送奶入户渠道的掌控力弱，这些都是送奶入户渠道发展停滞
7、、销量下滑的原因。从目前乳品市场发展的种种迹象来看，2005 年国内乳品市场的竞争将更加激烈。这种通过牺牲企业利润，挑起价格战，扩大市场份额以消灭弱小竞争对手的竞争方式仍将是乳业巨头们主要的竞争手段。当然伴随着竞争层次的不断深化，大企业与弱小企业之间的竞争将在整个乳业产业价值链的各个环节全面展开。下面主要是对2005 年乳品销售渠道的发展变化的趋势进行分析和预测，纯属一家之言，仅供行业内有关人士参考借鉴。展望 2005 年乳品销售渠道的发展一、现代零售渠道的精细化运作是大势所趋现代零售渠道如大卖场、超市是近几年新兴的乳品销售渠道，在乳品销售中的占比越来越高，特别在一线中心城市，现代零售渠道的乳
8、品销售额已经占据乳品总销售额半壁江山。这类销售渠道有着这样一些特点：1、开放式渠道，进入的门槛较低；2、客流量大，宣传、陈列效果好，影响力巨大；3、这类零售业态以“天天平价”为定价基准，属于典型的价格盆地；4、日常经营成本高昂，企业获利难度大；5、操作方式规范，要求企业的针对商超的经营管理模式与之相匹配。对于大多数乳品企业来说，都已经认识到了现代零售渠道对企业销售所起的重要作用，积极介入这一销售渠道的经营。但受制于操作知识和经验的欠缺以及简单、粗放的工作态度，很多企业尽管付出了大成本的投入，仍然感到十分吃力，销售不畅，企业也承受着亏损的负担。05 年的商超渠道竞争必定是以提高渠道效率和降低渠道
9、成本为根本任务的（在商超渠道中攫取直接利润，对相当一部分企业来说05 年可能还是一个遥不可及的梦想），这就要求在商超渠道的经营和管理中走精细化、集约化的道路。乳品企业提高商超营运效果的工作也不能象过去那样只在经营管理层面上寻找突破，而应该想办法制订更高级的竞争策略应对市场竞争。具体的说， 05 年的商超竞争策略主要从以下几个方面着手：一是产品组合各乳企间产品的高度同质化是造成乳品行业比其它行业过早进入行业“洗牌”的重要原因。有迹象表明，在 05 年有相当一部分乳企将通过合理的产品组合在现代零售渠道中寻找突破口，这种产品组合有两种可能的选择： 1、开发差异化特点明显的专供商超的新产品与竞争对手展
10、开错位竞争；2、根据商超渠道的特点整合现有的产品线，以企业的形象产品和主力跑量产品为主打产品，避免全线进入，投入分散。差异化的新产品开发，主要针对细分市场，利用新品较高的毛利率支撑各种渠道费用和推广费用。整合现有产品线看似是一种在商超中的不得已而为之的收缩战术，实际上是对企业有限的市场资源的一种优化，全产品线进入商超系统，企业有限的市场费用分散使用，各种产品在市场费用的使用上都是捉襟见肘，都不会取得良好的市场表现，还不如确定几个重点的产品线。同样规模的市场费用缩小使用范围，肯定会取得较以往更好的回报。二是建立完善与商超渠道相匹配的、科学合理的商超日常经营管理机制正如前面所讲到的，商超渠道有着与
11、其它销售渠道不同的特点，必须建立完善商超业务的管理、支持系统。例如从商超进场谈判开始到物流配送、产品陈列、促销员管理、推广宣传、结算信用额度监控等等诸多方面建立、完善企业的各项有关商超的管理制度和业务流程，制度和流程的规范对增加销售，降低成本，建立在商超中的竞争优势有着决定性的意义。三是进行灵活、有效的促销推广宣传现代零售渠道的最显著的特征就是商超是快速消费品特别是食品的价格盆地。商超经营者通过降低商品的销售价格来吸引消费者大量购买，同时又要尽可能的把降价的利润损失转嫁到企业身上。与商超打过交道的人都知道，当产品进入商超后，商超会经常性地要求供应商搞促销活动，增加销售量；同时向供应商收取名目繁
12、多的各项促销费用，以弥补降价带来的利润损失。对于乳品企业来说，要提高商超渠道的效率和降低经营成本就必须在促销推广的手段上求新求变，象过去那种简单的产品买赠、降价等促销推广方式，虽然短期内对提升销售额有一定帮助，但长远来看，这种简单的促销方式对品牌形象建设和持续稳定的销售增长，并不会带来更多的帮助。进入商超渠道就是要充分利用好商超这个良好的推广宣传的平台，发挥其影响力大、引领消费潮流的特点，对企业、产品、品牌的形象有效提升，从而带动其它销售渠道的发展。灵活、有效的促销推广宣传，是建立在对消费者进行深入研究的基础上的，忽视消费者研究应该是目前行业内最薄弱的环节，以前企业那种想当然、“拍脑门”的行事
13、方法，是到了要彻底摒弃的时候了。二、很多乳企将继续尝试自建销售渠道，并力争寻求突破2005 年，很多企业将继续进行自建销售渠道和终端的工作，这也是乳企应对深层次行业竞争格局的选择之一。从本质上讲这是身为制造商的企业在谋求供应链的前向一体化，是乳企对供应链的整合。这种纵向的的价值集成， 就是要把供应链上的更多环节纳入制造商的业务范围，从而实现原有价值的转移和提高。乳品企业将触角深入到流通领域是面对惨烈竞争的不得已的选择。激烈无序的竞争和利润在销售渠道中的层层分配 （尽管乳品销售的渠道层级是扁平化的），使得企业的利润越来越少，甚至面临亏损的境地。乳企建立隶属于自己的销售终端，就是要更多的占有销售利
14、润，以改善经营状况，发展壮大应对今后更为残酷的竞争环境。 这种谋求供应链前向一体化的企业行为无可厚非，但自建销售网络是否能够如企业所愿，达到目的呢？先来看一下，为行业内众多企业所推崇的两种自建销售网络的经典模式。光明的“可的”便利店模式光明早在 6 年前就开始在上海和江、浙、粤等地构建“可的”便利店，目前仅在上海一地就已经拥有近 800 家门店，在这些门店中只能销售光明系列产品，这些销售终端对于其它品牌的牛奶来说有着无法逾越的渠道壁垒，光明系列产品在这些终端中得到了有效的保护。目前光明的“可的”便利店系统已经开始盈利，走上了良性发展的道路。分析光明自建销售网络的特点我们不难看出，“可的”并不是
15、传统意义上的牛奶专卖店。作为现代零售业态的一种，它本身是一种公共的销售渠道，但由于所有者身份的特殊性，使之有了封闭性的特点。从盈利模式上说，真正盈利的原因来自于便利店经营品类上的特点和经营定位，便利店一般经营购买频率较高的200 300 个 SKU ，主要是日用品和食品，经营商品的品种远多于一般的社区食杂店；而且其定位于满足消费者的便利性消费，定价略高于其它商业业态，利润来源有保证。还有，光明的乳品产品线是国内最齐全的，消费者在店内的消费选择基本能得到保证，良好的冷链设施也能使消费者放心消费，宣传推广的成本很低，这又极大地提升了产品和品牌的形象，形成了良性循环的局面。天友的社区服务中心模式重庆
16、天友在重庆主城区开设了200 余家企业直营的社区服务中心，在这些服务中心里，除了少量的西式糕点外，只有天友牛奶销售，应该说这是典型的牛奶专卖店。但天友专卖店能够生存发展也有着特殊的原因。重庆是一座山城，交通不便，消费便利性是当地消费者消费时考虑的重要因素，而且，由于地理环境的特殊情况，位置良好的店铺是一种稀缺资源，这种资源一旦被某企业占有，就不会被其它企业利用，具有天然的独占性。因此是重庆独特的地理环境成就了天友专卖店的成功。再从盈利模式上说，天友的专卖店一年当中，也仅仅是在销售旺季的几个月时间能够实现微利，大部分时间是微亏的。真正的主要利润源泉是分布广泛的近2000 家加盟的销售网点，天友专卖店主要的作用并不是单纯的产品销售，而是起到了宣传、示范和对加盟网点的管理功能。每一个专卖店都是一个对周边网点的管理中心，通过专卖店来规范、约束其它网点的经营行为。上述的两种自建销售渠道成功的经验对大多数乳企的借鉴意义不大。结合其它一些企业自建销售渠道的经验和教训。企业自建渠道必须具备以下几个必要条件，才有成功的可能性。1、 产品线齐全。 要能够基本满足消费者的消费选择，只有保鲜产品或只有常
