《管理学原理 第三章_预测与决策》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学原理 第三章_预测与决策（49页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第三章 预测与决策 l第一节 预测 l一、预测的概念与特征 l二、预测的类型l三、预测的程序l四、预测的准确度 l五、预测的方法l第二节 决策l一、决策的概念和类型l二、决策的程序和影响因素l三、决策的理性限制及其应付 l四、集体决策与个人决策 l五、决策的基本方法 一、预测的概念与特征 l（一）预测的概念l管理中的预测是根据过去和现在的资料，运用科学 的方法与手段，找出事物发展的内在规律，估计或推 断其未来事物发展的趋势 l（二）预测的特征l1、不确定性。 l2、科学性。 l3、近似性。 l4、局限性。 二、预测的类型 l(一)按照预测的范围不同分类l1、宏观预测。l（1）社会未来预测。社会
2、未来预测是研究与社 会发展有关的社会问题l(2)科学技术预测。科学技术预测是研究与科学 技术发明、创造与应用有关的一系列问题。 l (3)经济预测。经济预测是为制定国民经济规划 、经济战略和制定经济政策服务的预测。l 2、微观预测。微观预测是指对影响组织运行的 直接环境发展变化趋势所作的预测。 l(二)按照预测的时间不同分类l1、长期预测。长期预测是指预测时间一般在五 年以上的预测。它属于战略预测。l2、中期预测。中期预测是指预测时间从一年到 五年的预测。l3、短期预测。短期预测是指预测时间在一年以 内的预测，一般是一周、一个月或几个月。l(三)按照预测的方法不同分类l1、定性预测。l2、定量
3、预测。三、预测的程序确定预测 目标 收集预测 资料建立预测 模型预测实施预测结果的 分析与评价四、预测的准确度 l(一)影响预测准确度的因素l1、客观情况在不断迅速地变化，而人们的认识总是 滞后的。l2、客观事物发展有渐变，也有突变。 l3、预测研究是一间年轻的科学，它还很不成熟。l(二)怎样提高预测的准确度l1、从预测资料的来源看。l2、从预测的方式上看。l3、从预测的方法看。 五、预测的方法l（一）定性预测方法：主要靠人的经验和综合分析能力来预测 。l1、德尔菲法：我国习惯称德尔菲法为“专家预测法”。l该方法是按照规定的程序，背靠背地征询专家的意见，对研究 的问题进行判断和预测的方法。其基
4、本程序是: 由工作小组确定问题的内容，并设计一系 列征询解决问题的调查表； 将调查表寄给专家，请他们提供解决问题 的意见和思路，专家间不沟通； 专家开始填写自己的意见和想法，并把它 反馈回给工作小组； 处理这一轮征询的意见，找出共同点和各 种意见的统计分析情况；将统计结果再次返还专家， 专家结合他人意见和想法，修改自己的意见并说明原 因； 将修改过的意见进行综合处理再寄给专家 ，这样反复几次，直到获得满意答案。l某公司要购进一批新产品，这种产品在本处还没有销售记 录。于是，该公司成立调查小组，并聘请业务经理、商品专 家和推销员等9位专家，预测全年可能的销售量。首先将产 品的样品、特点和用途作详
5、细介绍，并将同类产品的价格和 销售情况作介绍，发给书面意见书，让他们提出个人的判断 。经过三次反馈，得出结果如下表所示。l(1)如果按照9位专家第三次判断的平均值计算，则预测这 个新产品的平均销售量为：l(2)将最可能销售量、最低销售量和最高销售量分别按 0.50、0.20和0.30的概率加权平均，则预测平均销售量为：l2、用户意见法。用户意见法是预测人员通过对用 户进行调查和征求意见，来进行预测的方法。l3、集合意见法。集合意见法是预测组织将有关的 管理人员或工作人员召集起来，就预测事物未来的发 展发表意见，交换看法，然后由预测人员将各种意见 汇总起来，进行综合分析与研究，以形成预测结果的
6、预测方法。 l（二）定量预测方法l这是利用过去的资料来预测未来状态的方法。其中 常用的一种方法是时间序列法。l1、时间序列分析法: l简单平均法。l加权平均法。l移动平均法。l指数平滑法。以公式表示:lYt+1=Yt+a(Dt-Yt)l式中: Yt+1表示下期预测值；Yt表示本期预测值；a 表示平滑系数；Dt表示本期实际值。l2、因果分析法：一元线性回归分析法是一种 根据事物变化的因果关系，对只有一个自变量和 一个因变量的问题进行预测的方法。其预测计算 公式为：l式中：X表示自变量；Y表示因变量；a，b表 示回归系数。回归系数，是根据统计资料数据估 计出得经验数据，通常用最小二乘法来估计。a
7、，b的计算公式为：第二节 决策l一、决策的概念和类型l二、决策的程序和影响因素l三、决策的理性限制及其应付l四、集体决策与个人决策l五、决策的基本方法 引例：莫里斯公司的决策在烟草业经营中发家的莫里斯公司，面临主业市场萎缩 、经营环境恶化的形势，大胆作出了进军啤酒、饮料市场 ，开展多元化经营的决策。外部环境的威胁向莫里斯公司的管理者提出了重新考虑 其经营领域的要求，但烟草业和饮料业是生产技术上差异 极大的两大经营领域，莫里斯公司想跨领域进行多元化经 营，弄不好反而会使自己的经营招致更大的风险。实施这项战略性决策的结果确实证明了当初决定的正确 。例二：老董的选择l80年代末期，海门市汤家乡飞宇股
8、份有限公司董事长 面临一个选择，是否需要上马一个将耗资几千万的特种钢 厂。l中兴村到1985年已办成了八家工厂，在此基础上组建 了飞宇公司，仅钢材厂一家的利润就达450万元，成为当 时县里的利税大户。但是，1986年钢材厂的利润下降到 60万元，其它工厂也此兴彼衰。在旅行途中，老董从 不锈钢在工业生产中的应用中读到114毫米以上的不锈 钢管在国内仍是空白，并因为投资巨大、工艺复杂、生产 批量小，短期内难以国产化。而一旦能开发出填补国内空 白、技术要求高的大口径管，至少在短期是可以垄断市场 的。一、决策的概念和类型l（一）决策的概念l企业经营决策就是企业为了实现一定的目标，根据客观 的可能性，借
9、助一定的工具和方法，进行正确的计算和判 断，从多种可行的方案中选择最佳方案的过程。 l任何一项科学的决策活动，都具备下列的共同特点:l1、目标性。决策要有明确的目标。l2、可行性。l3、优选性。要对多个可供选择的实施方案进行评价，从 中选择出适合于现实条件的比较满意的优化方案。一、决策的概念和类型 l(二)决策的类型l1、按决策的重要程度分类，有战略决策、战术决策和业务 决策。含义事关组织兴衰成败的 带全局性、长期性的 大政方针的决策执行战略决策中，在 组织管理中合理选择 、使用人、财、物又称作业决策，日 常作业方面的具体 决策特点影响时间长范围广， 重点在组织与环境的 关系，解决组织做什 么
10、；高层管理者影响时间较短范围较 小，重点在组织内部 资源的有效利用，解 决如何做；中层属单纯执行性决策 ，重点是对日常作 业进行有效的组织 ，解决具体怎样做 ；基层l2、按决策的可靠性分类，有确定型决策、风险型决策 和不确定型决策。l（1）确定型决策是指每一种可供选择方案所需要的条 件已知，对每一方案实施的后果也能计算确定，可在比较 中作出肯定择优的决策。l（2）风险型决策是指影响决策问题的各种条件虽不能 肯定，但各种条件出现的概率及其影响的几种后果，能够 估计和推算，从而可以通过比较进行择优的决策。l（3）非确定型决策是指各种可行方案出现的后果和概 率都无法加以预测，只能靠决策者的经验和主观
11、判断而作 出的决策。 l3、按问题出现的重复程度分类，有程序化决策和非程 序化决策。程序性决策非程序性决策含义常规或例行性决策，在日常管 理中以(基本)相同形式重复出 现的决策非常规或例外决策，在管理中 很少重复出现、无先例可循的 决策问题类型常规、例行、重复、频繁、因 果关系极其确定非常规、例外、新的、因果关 系不确定步骤依赖政策、规则和确定的步骤需要创造性、具有模糊性初始决策追踪决策含义组织对拟从事的某种活动 进行的初次选择。在初始决策的基础上对组织活 动方向、内容或方式的调整特点决策执行前对环境无影响 ，从零开始初始决策后因环境变化而做出 调整例子是否进入新市场的决策进入新市场后销售渠道
12、的改变 、组织变革w 4、根据决策的初始性不同分类，可以划分为初始决策 、追踪决策。l决策类型与组织层次的关系组织层次范围与影响程度程序或非程序化高层决策战略决策为主非程序化决策为主中层决策战术决策为主基层决策业务决策为主程序化决策为主二、决策的程序和影响因素 l(一)决策的程序l1、环境分析，寻找决策理由l决策始于现实与期望状态之间的差异，这种差异制约组织 的发展;通过环境分析，明确差异对组织发展影响的程度，是 决策的前提。l该阶段，信息的收集与分析是关键。l2、明确决策目标l决策目标是决策的基础，含义是解决差异的程度。l具体要求是：l1）内涵确定（数字或单义）。2）明确约束条件。3）确定目
13、标实现程度的具体标准。4）区分目标重要程度和 顺序。5）需要和可能相统一。l3、拟定方案l尽可能多的拟定平行方案。l该阶段实质是创造。成功条件是：开拓思维，充分发 挥自由想象力。（头脑风暴、集思广义）l方案基本要求：1）整体详尽；2）相互排斥。l4、比较与选择方案l一般原则：可应用性；有效性。l具体标准：预期收益最大化或损失最小化；经营风险 或投资风险最小化；成本最小化等。l比较要素：时间、总成本、风险、收益与局限。l考虑因素：资源、经验、直觉、建议、实验。l注意事项：方案连续性、反对意见、决断魄力。5、执行方案：l设计实施方法；预见实施反应；注意参与的广度与深 度。l具体工作：1）制定实施计
14、划。（具体步骤、实施措施与方法、程 序或日程表、资源预算等。）2）向执行人员传达要求，落实行动。（资源分配、机 构落实、项目分配、下达指标和工作规范。） 6、检查处理：l根据决策目标和实施计划的要求、标准以及客观环境 情况进行，及时发现新情况、新问题和新偏差，及时处 理。l(二)决策的影响因素 l1、环境l（1）环境的特点影响着组织的活动选择。l（2）对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。l2、过去决策l过去的决策对目前决策的制约程度要受到它们与现任决策 者的关系的影响。l3、决策者对风险的态度l4、组织文化l5、时间l美国学者威廉R金和大卫I克里兰把决策类型划分 为时间敏感决策和知识敏
15、感决策。时间敏感决策是指那些必 须迅速而尽量准确的决策。知识敏感决策，其执行效果主要 取决于其质量，而非速度。制定这类决策时，要求人们充分 利用知识，做出尽可能正确的选择。三、决策的理性限制及其应付l(一)决策的满意性原则l最优决策往只是理论上的幻想，因为它要求：决策者了解与组织活动 有关的全部信息；决策者能正确地辨识全部信息的有用性，了解其价值， 并能据此制定出没有疏漏的行动方案； 决策者能够准确地计算每个方案 在未来的执行结果。然而，这些条件是难以具备的。l1、外部存在的一切对组织的目前或未来均会产生或多或少，或者直接或 者间接的影响，然而组织很难收集到反映外界全部情况的所有信息。l2、对
16、于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，这种双重有 限性决定了企业只能制定有限数量的行动方案。l3、任何方案都需要在未来实施，而人们对未来的认识能力和影响能力是 有限的，目前预测的未来状况与未来的实际状况可能有着非常重要的差别。l 因此，根据目前的认识确定未来的行动总是有一定风险的，也就是说， 各行动方案在未来的实施结果通常是不确定的。在方案的数量有限、执行结 果不确定的条件下，人们难以作出最优选择，只能根据已知的全部条件，加 上人们的主观判断，作出相对满意的选择。l（二）决策者的理性限制l1、知识有限l2、预见能力有限l3、设计能力有限l（三）理性限制的克服l人们无法完全克服这种影响。决策者所能做的，只是努力 减弱人类理性有限的消极影响，设法使组织的决策尽可能地 逼近“合理”的标准。决策者的这种努力可以朝两个方面递 进：l1、决策权力下放，把决策交给与决策需要解决的问题直接 相关的人去制定；l2、组织民主决策，即让较多的人来参与决策过程，用群体 的智慧来弥补个人的理性不足。王厂长的会议l 王厂长是某饮料厂的厂长，某天王厂长通知各部门
