《激励与管理59580》由会员分享，可在线阅读，更多相关《激励与管理59580（27页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、5、激励与管理个体行为靠激励来驱动，群体行为靠激励来驱 动，组织宏观行为，或者说把个体行为与群体行为统 一起来的组织行为同样也是靠激励来驱动的。组织行 为的管理中人们所遇到的诸多麻烦，都或多或少，或 直接或间接地与组织的激励制度有关。国外有人做过这样的调查：按时计酬的职工每 天一般只需发挥20%-30%的能力用于工作就足以保住 饭碗。但是如果能充分调动其积极性，那么他们的 潜力可发挥到80%-90%，这之间的差额用于提高劳动 生产率，其效果是可观的。这需依靠有效的激励！5.1 激励概述从心理学的角度看，人的行为是由动机所支配的，动机是 需要引起的，行为的方向是寻求目标、满足需要。一个人行为 的
2、基本心理过程如下图所示：5.1.1、激励的概念及过程1、激励的概念激励是指激发员工的动机，使员工产生一种奋发向上的动 力，进而朝着所期望的目标努力奋斗的心理活动过程。 需 求心理 紧张产生 动机目标 导向目标 行动需求满足 紧张消除达到引起达到产生促使不同的理论对激励的理解不尽相同，但激励的一般原理大 家则是基本一致的。激，被理解为激发人的动机、激活人的需 要；励，被理解为鼓励人的行为、强化人的行为，激与励的有 机结合，在一个组织内形成一种制度，就形成了这个组织的驱 动机制。2、激励的一般过程满足需要激发动机激励行为导引目标5.1.2、激励的技术因素1、金钱2、参与3、工作生活质量计划5.1.
3、3、激励原则1、 虚激励与实激励相结合2、正激励与负激励相结合3、内激励与外激励相结合4、点激励与面激励相结合5、上激励与下激励相结合6、他激励与自激励相结合5.2 当代主要激励理论二十世纪五、六十年代，伴随着行为科学、管 理科学的研究，激励理论的研究取得了较大的发展 。相继产生了马斯洛的需要层次理论、ERG需要理 论、赫兹伯格的双因素理论、麦克里兰的成就激励 理论、弗罗姆的期望理论、亚当斯的公平理论、斯 金纳的强化理论、波特和劳勒的综合激励理论。这 些理论及其观点相继在各类企业和组织中得到了应 用，极大地推动了社会生产力的发展。5.2.1、马斯洛的“需要层次理论”见45.2.2、奥德弗的“E
4、RG需要理论”见45.2.3、赫兹伯格的“双因素理论”双因素理论是由美国心理学家、美国西部保留地大学心理 学系主任、心理学教授弗雷德里克赫兹伯格于1959年对美国 中西部150多家工商企业进行了调查和心理测试，并将其结果 撰写为专著工作的激励因素。同时，他系统地提出了“激 励因素/保健因素”理论。简称“双因素理论”。20世纪50年代后期，赫茨伯格在美国匹兹堡地 区的11个工商业机构中，以问卷形式作了大量调查 研究，他设计了许多问题，如“什么时候你对工作 特别满意”，“什么时候你对工和特别不满意”，“原 因是什么”等等，征询了200多名工程师和会计师的 意见，然后，按照满意与不满意对调查资料进行
5、综 合分析，把影响人的工作动机、工作积极性的各种 原因，归纳为两大类：激励因素和保健因素。如下 页图所示。使职工非常不满意的因素（共有1844个具体事例）使职工非常满意的因素（共有1253个具体事例）图6-1 满意与不满意因素的比较成就 认可 工作本身的挑战、兴趣 责任感发展前途 提升机会 公司政策和行政管理 技术监督系统与主管的关系工作条件 薪金 与同级的关系 个人生活 与下级的关系 地位 工作安全性19%81%31%69%保健激励0上图表明：赫茨伯格通过分析发现造成职工不满意的因素往 往是由外界的工作环境产生的，主要是工资报酬、公司政策、管 理方式、工作条件、人际关系等方面的因素。这些因素
6、即使改善 了，也不能使职工变得非常满意而充分激发其积极性，只能消除 职工的不满，起维持现状的作用。故引用医学概念，称之为保健 因素，保健因素对满足职工需要的效果，就像医学上讲究生理卫 生诸因素对人体保健的效果一样，只能防止疾病，而不能主动治 病。 另一类因素是使职工感到非常满意的与工作自身的内容有关的 因素，如工作兴趣、工作富有挑战性，能发挥自己的聪明才智， 工作赋予的发展机会和责任等。这一类因素能激发人的成就感、 责任感、荣誉感和自信心，增进人的满意感，调动他们努力工作 、积极上进的积极性，所以叫激励因素。激励因素就像人们锻炼 身体一样，可以改变身体素质，增进健康。因此，企业领导在管 理工作
7、中，注意激励因素的改善，对促进人们进取精神，提高工 作效率有积极的现实意义。赫茨伯格的双因素理论在管理中应用时应注意：由于其调 查对象类型单一，缺乏代表性，调查手段只中简单的问答， 缺乏可信度和可靠性，因而在西文有所非议，但其在现代激 励理论中仍占有重要的地位。对现代管理者的启发作用如下 ：（1）注重对职工的内在激励如敢于给予干部、职工富有 挑战性的工作，使他们的聪明才智得到充分发挥。（2）正确处理保健因素与激励因素的关系如满足职工的 保健因素，只能防止反激励，并没有构成激励，而且保健因 素的作用是一种递减曲线，当职工的工资、奖金等报酬达到 某种满意程度后，其作用就会下降，过了饱和点，还会适得
8、 其反。（3）要善于把保健因素转化为激励因素如把工资、奖金 同个人的工作绩效挂钩，就会产生激励作用，变为激励因素 。5.2.4、麦克里兰的“成就激励理论”1、人的生存需要基本得到满足的前提下，人的最 主要的需要有三种，即成就需要、权力需要和亲和需要 。其中，成就需要的高低对人的发展和成长起着特别重 要的作用。2、成就是追求卓越、争取成功的一种内驱力，成 就需要强烈的人具有三个主要特点：(a) 喜欢拥有能发 挥其独立解决问题能力的工作环境；(b)既敢于冒险， 又能以现实态度对待冒险；(c)强烈要求对其工作有明 显的和不断的反馈，也就是强烈要求其成就被承认。3、有一半成功的机会往往最能激励人们去取
9、得 成就。成功的概率太低或太高都不太吸引人，不会 激励人们去取得成就。因此，追求成就的行为取决 于三个因素：第一，动机强弱（如害怕失败）；第 二，期望的大小（如失败的可能性大小）；第三， 刺激性价值（如失败的损失程度）。4、成就需要强烈的人往往具有高度的内在工作 激励，事业心特别强，外在激励对其作用相对较小 。这样的人对任何企业、任何国家都非常重要。关于成就需要和工作绩效的关系的研究结论第一，具有高成就需求的人更喜欢具有个人责任、 能够获得工作反馈和适度的冒险性的环境。当具备了这 些特征，高成就需求者的激励水平会很高。第二，具有高成就需求的人不一定就是一个优秀的 管理者，尤其是在一个大型组织中
10、。高成就需求者感兴 趣的是他们个人如何做好，而不是如何影响其他人做好。第三，人际关系需求和权力需求与管理者的成功有 密切关系。最优秀的管理者有高权力需求和低人际需求。第四，已经有成功的办法可以训练员工激发自己的 成就需求。培训者指导个人根据成就、胜利和成功来思 考问题，然后帮助他们学习如何通过寻求具有个人责任 、反馈和适度的冒险性的环境并以高成就者的方式行动。5.2.5、弗罗姆的“期望理论”1、期望理论认为，一种行为倾向的强度取决个 体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种 结果对行为者的吸引力。具体而言，当员工认为努力 会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励进而付出 更大的努力；良好的
11、绩效评价会带来组织奖励，如奖 金、加薪或晋升；组织奖励会满足员工的个人目标。2、该理论着眼于三种关系：A、努力绩效关系 B、绩效奖励关系 C、奖励个人目标关系；所 以，激励力ABCA、努力绩效关系：个人认为通过一 定努力就会带来一定绩效的可能性。B、绩效奖励关系：个人相信一定水 平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度。C、奖励个人目标关系：组织奖励满 足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖 励对个人的吸引力。3、期望理论的基本内容期望理论认为，激励就是行为的比较和选择的过 程。当人们有了需要，又有达到目标的可能时，其积 极性才能高涨。激励水平取决于期望值和效价两方面 的因素。激励水平=期望值效价
12、 期望值是指人们对自己的行动能否导致工作绩效 和目标的主观概率。效价是指某一目标满足个人需要的价值，即人们 对激励目标的重视程度和评价水平。 4、期望理论在管理中的应用 确立适宜的目标；及时正确地调整员工的期望值；正确处理努力与绩效之间的关系；正确处理绩效与奖酬、奖励及需要的关系；1、人总爱进行比较，并且期望得到公平的待遇。 如果比较的结果是不公平的对待，这种不公平的感觉 便会成为一种动力，使人改变自己的思想或行为，目 的是使比较结果变得较为公平。2、人们比较的不仅仅是自己的报酬与别人的报酬 的比较，而且会同时比较双方得到的报酬(所得、产出) 与付出的贡献(付出、投入)的比例。-报酬包括收入、
13、晋升机会、假期、 各种津贴等-贡献则包括时间、精力、经验和能 力等5.2.6、亚当斯的公平理论觉察到的比率比较 (A为某员工,B为参照对象 )员工的评价所得A 所得B 付出A 付出B不公平(报酬过低， 不满意)所得A 所得B 付出A 付出B公平(满意)所得A 所得B 付出A 付出B不公平(报酬过高， 乐于接受)3、比较的结果有三种情况第一种是自己的报酬与贡献的比例比别人低， 感到极度不公平；第二种是双方报酬与贡献的比例相当，感到得 到了公平的待遇；第三种是自己的报酬与贡献的比例比别人高， 这也是一种不公平，但自己乐于接受，当然，对方 就难以接受了。4、公平比较的对象(参照对象)一般有四种类型(
14、1)自我内部：员工自己在同一组织内不同职位 上的经验，比如今年和去年的比较。(2)自我外部：自己若不在同一个组织中工作可 得到的收益，比如不在此公司，而在其他公司中可能 得到的报酬，也就是劳动力市场上的市场价格。(3)别人内部：与自己在同一组织中的其他同事 进行比较。(4)别人外部：第四类比较对象是不在同一组织 中工作的朋友、亲友、同学等。5、当员工感到不公平时，通常会采取的行动有 （1）改变自己的投入（如，不再那么努力） （2）改变自己的产出（如降低质量只单纯增加产量 ） （3）改变自我认知（比如，原来发现自己做得比其他人努力多了） （4）改变对其他人的看法（如，他原来也不过如此 ，并不是怎
15、么努力） （5）选择另一个不同的参照对象（如比上不足，比 下有余） （6）离开工作场所（如，辞职，掉换工作）6、公平理论对管理人员的意义n管理人员应该理解下属对报酬做出公平比较是 人的天性，应了解下属对各种报酬的主观感觉 。n为了使员工对报酬的分配有客观的感觉，管理 人员应该让下属知道分配的标准。n要达到理想的激励作用，应在工作前便让下属 知道这个标准。n管理人员应准备下属可能因为感到不公平而做 出的负面效应。这时应与下属多做沟通，在心 理上减轻他们的不公平感觉。5.2.7、斯金纳的强化理论1、强化理论认为人的行为是由外部因素控制的 ， 控制行为的因素称为强化物，人们可以通过控制强化 物来控制
16、行为，求得行为的改造。2、强化以改造行为通常有四种方法，可以单独 使用，也可结合使用。3、强化的时间安排也会影响职工行为和绩效。 强化的时间安排大致有两类：连续强化和间断强化。 前者指某一个行为每出现一次就给予强化；后者指在 某一行为出现若干次后才给予一次强化。4、四种强化方法(1) 正强化：通过奖酬体系对职工的某一行为给予 肯定，从而使职工在类似条件下重复这一行为。(2) 负强化：预先告知某种行为不符合要求，防止 发生令人不愉快的事件，使职工按所要求的方式行事 。(3) 自然消退：取消正强化，对职工的某些行为不 予理睬，当此行为得不到正强化时就会逐渐消失。(4) 惩罚：以某种带有强制性的、威胁性的结果， 例如批评、降职等，以表示对某一不符合要求的行为 的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性。5.2.8、波特和劳勒的综合激励理论1968年美国学者波特和劳勒以激励的期望 理论
