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1、 第十三讲 跨国公司的人力资源管理 2001年 9月 人力资源管理第十四讲 2 一、人力资源管理制度的选择 （一）日、美各项具体 日本组织的强处在于组织、协调、群体性。日本比较注重诸如目标、宗旨、信念、人和、价值准则等“软”的因素，可以说是以人、软件为中心（有时又称提倡将企业看成一个协作融合的大家庭，成为一个所有经营管理者和员工的命运共同体。 美国过分强调诸如技术、设备、方法、规章制度、组织机构、财务分析这些“硬”的因素，在对人的管理上也是以任务、事、职务、制度等硬件为中心，注重通过外部劳动力市场的调节。 2001年 9月 人力资源管理第十四讲 3 人力资源管理模式的比较表 日 本 美 国招聘
2、只招应届毕业生，不按职务内容 （有限入口），双方有长期安定雇用意向。按职务内容招聘，不一定是应届毕业生 （开放性入口）。教育培训1 ） 以企业内教育计划为主，培训形式多种多样，也注重用工作轮换的方式培养多能工、综合管理者。2 ） 培训时不但注重技能，也注重价值观、 “忠孝意识”、企业文化的形成。1 ） 以前是员工的自我成才式，自己利用业余时间通过外界学校、机构等学习提高，有新技能后觅高枝，现在也开始重视企业内的培训计划。2 ） 注重专业技能方面的培训。人事考核1 ） 考核制度复杂、全方面。2 ） 考核结果不直接与工资挂钩，长期综合考核后才决定是否晋升，考核周期长。3 ） 考核后由人事部经过各种
3、调整而定，人事部权力大。4 ） 对蓝领、白领一样进行考核。1 ） 一般只按目标达成度而定，客观性强。2 ） 考核周期短，直接与工资、晋升挂钩。3 ） 上司具有人事决定权，可直接决定部下的报酬，人事部门只有一点调整权而已。4 ） 一般只针对白领进行考核。2001年 9月 人力资源管理第十四讲 4 日本 美国报酬1 ） 结构工资制，考虑年龄、工龄、能力、家庭情况等。2 ） 奖金只与部门集体业绩挂钩，对蓝领、白领一视同仁。1 ） 职务工资制，同工同酬。2 ） 个人业绩决定奖金高低，而蓝领一般只有计时工资，没有奖金。晋升1 ） 非专业生涯途径，通才式职业发展，即重视培养有较强协调能力的管理人员。2 ）
4、 既有直线职位上的晋升，又有技能资格上的升级。3 ） 重视内部晋升，但晋升速度慢。1 ） 专才式职业发展。2 ） 只有直线职位上的晋升。3 ） 常常根据需要从外部引进技术或管理人才。福利1 ） 福利制度较完善，法定外福利多。如抚养家属补贴，公司旅行等，在住房上，一般有宿舍 （单身、家庭）或提供房贴。2 ） 企业内部福利待遇平等。1 ） 以法定福利为主。2 ） 内部福利待遇差距大，高层人员特种福利多。劳资关系1 ）企业内工会的形态。2 ）协作型劳资关系。1 ）行业工会的形态。2 ）对抗性劳资关系。2001年 9月 人力资源管理第十四讲 5 （二）东西方文化比较 1、务虚与务实 中国人务虚先于务实
5、 重“面子” 中国“道德本性论”，西方“理性本性论”， 2001年 9月 人力资源管理第十四讲 6 2、集体主义与个人主义 人性观 儒教 、 佛教 与基督教 儒教与家族观念 日本与中国的家族观念 2001年 9月 人力资源管理第十四讲 7 3、长期导向与短期导向 4、 保守与创新 资本主义 对 封建主义 历史长对历史短 日侨 对 华侨 2001年 9月 人力资源管理第十四讲 8 （三）对中国的启迪 借鉴日本模式的原因 1、日本和中国文化背景相近 2、日本方式的成功属于后进国家追赶型 3、工会协调性相同 鞍钢宪法 “大搞群众运动，实行二参一改三结合，开展技术革命”：干部参加劳动，工人参加管理，改
6、革不合理的规章制度，实行管理人员，技术人员和工人的三结合。 2001年 9月 人力资源管理第十四讲 9 二、海外公司的人力资源管理 （ 一 ） 海外经理的选择与人事政策 1、 母国公民与民族中心政策 2、 东道国公民与多中心政策 3、 第三国公民与全球中心政策 2001年 9月 人力资源管理第十四讲 10 （二）海外企业人员的选择与培训 1、 母国外派人员的选择与培训 应具备的素质与能力 人格特质：能独立地果断决策的心理素质 文化适应性 （ 个人 、 有时包括家庭 ） 工作经验与管理才干 （ 特别是跨国综合经营管理能力 ） 创新与创造新文化的能力 2001年 9月 人力资源管理第十四讲 11
7、2、东道国人员的选择与培训 管理人员应该具备的素质有： 熟悉本国的社会经济 、 政治 、 文化 、 法律环境及商业行情 ， 具有良好的与人交往 、 沟通的能力 ， 有助于跨国公司同当地顾客 、 政府机构 、 雇员 、 当地工会等建立融合的关系 。 对管理人员的培训围绕着母公司的总体经营战略、经营哲学与管理风格 一般员工的选择与培训 2001年 9月 人力资源管理第十四讲 12 （三）国际企业人员的激励方式 1、 母国外派人员的激励方式 报酬一般有三个组成部分：基本工资 、国外工作奖金和海外任职津贴 。 还提供优厚的福利待遇 职业生涯的保证 ， 如 “ 指导员 ” 制度 2001年 9月 人力资
8、源管理第十四讲 13 2、东道国人员的激励方式 管理人员：工资与生涯发展 一般员工：外部公平性 2001年 9月 人力资源管理第十四讲 14 三、跨文化管理 跨文化管理的步骤： （一）培养正确的认识观 1、文化差异是存在的 2、文化无优劣，文化冲突也没有谁对谁错 “自我参照准则” 。（“ （ 3、文化差异、文化冲突的两重性 2001年 9月 人力资源管理第十四讲 15 (二）识别文化差异 对文化差异进行分析区分： 分成属于正式规范、非正式规范和技术规范的差异 人员的往来 聘用文化顾问 建立和完善各种沟通制度或渠道 2001年 9月 人力资源管理第十四讲 16 （三）文化敏感性训练 专门的文化训练 跨国互动 （四）建立共同经营观和企业文化 顺应外界因素塑造良好的国际企业文化 创立“多元统合”、“合金”企业文化 2001年 9月 人力资源管理第十四讲 17 思考题： 东西方文化是怎样体现在日美人力资源管理制度上的不同 ？ 你认为中国企业的人力资源管理制度的改革 ，应该怎样与中国的文化环境相结合 ？ 跨国公司在选择海外经理时 ， 其人事政策有哪些 ？ 如何对外派人员进行激励 ？ 跨文化管理时应该怎样看待文化差异与文化冲突 ？
