基于企业战略的绩效管理

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1、企业绩效管理 基于战略的绩效管理系统 构建中国人民大学华夏基石管理咨询集团彭剑锋，中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事 长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任，中国著名管理咨 询专家。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长，北京和君创业 企业管理顾问有限公司总裁。他曾担任国内某大民营企业的董事 长，又先后创办了我国本土两大咨询公司和君创业及华夏基石管 理咨询集团，同时又是中国人民大学知名教授。在企业经营、管 理咨询和学术研究三个领域均具有卓越建树。 2004年被亚太人力 资源研究会（澳门）及新浪网评为“2004年中国人力资源年度人物 ”。被中国改革报等数十家媒体评为“中国管理咨询界标

2、竿人物”。 2005年被评为“推动中国人力资源进程杰出人物”。彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨询服务，先后被深圳 华为公司、广东TCL集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为 高级管理顾问、专家组组长, 他所领导的专家团队为数十家著名企 业提供过咨询，华为基本法、华侨城宪章、TCL以速 度抗击规模、新奥企业纲领、三星（中国）文化、 白沙文化发展纲要、中国电信文化、山东六和集团微利 经营与服务营销、白沙集团人力资源三大机制六大体系、 东风日产共同行动纲领均就出其所领导的管理团队之手。 中国企业最大的管理黑洞绩效价值取向迷失中国企业家的最大困惑员工没有绩效执行力 课程目标通过本课程的学习，要求学

3、员了解绩 效管理与企业战略的关系，掌握企业绩效管 理系统构建的要素及关键业绩指标设计的程 序与方法，懂得如何运用绩效管理推动企业 绩效目标实现，学会承担绩效管理的责任， 并对员工进行有效的绩效沟通与指导，以提 高员工绩效执行力。课程要求 全心投入，互动参与 认真准备，勤于思考 系统掌握，重点深入课程目录第一单元：绩效管理与企业战略的执行与落地 第二单元：绩效及绩效管理的内涵及其核心要素 第三单元：绩效指标体系设计 第四单元：绩效目标的制定与分解（部门与员工 绩效目标） 第五单元：绩效管理的责任承担与承诺 第六单元：绩效沟通与绩效执行力第一单元绩效管理与企业战略的执行与 落地问题的提出：1 企业

4、的战略管理能力体现为企业战略性绩效目 标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层 层分解和分担实现传递。企业绩效管理是战略执 行系统，是战略落地的工具。但现实是：企业的战略一到执行就腿软，战略目标难 以实现。原因在于:企业战略没有以绩效管理为依托，实现战略 目标的层层传递，战略目标没有转化为组织内员工的绩 效责任，战略没有落地工具。出路：构建战略性绩效管理系统，提升企业战略管理 能力与执行力。2、企业的核心价值观与战略是企业绩效管理的 依据，是企业战略目标的价值取向。但现实是：企业的绩效管理往往陷于价值取向迷失， 绩效文化往往演化为一种功利文化，单一的短期绩效驱 动导致员工追求短期利益、个人利

5、益而忽视长期、整体 利益。原因在于:企业的绩效管理与战略脱节，绩效指标与标 准的设计没有体现企业核心价值观的诉求，企业绩效评 价标准与企业文化理念背离,企业的绩效管理失去方向。出路：构建基于企业核心价值观及战略的绩效管理系 统，提升企业绩效管理能力，支撑企业战略目标的实现 。1、中国企业的战略转型与系统变革对绩效管理的需求。从机会导向转到战略导向（产业升级与战略转型）（ 绩效管理是战略落地工具，提升企业战略执行力）从单一追求成长规模转向规模与效益并重（量利平衡 ，从结构优化要效益）（绩效目标的价值取向要反映企 业价值观的诉求与战略的意图，从偏执到均衡）从粗放式资源投入、人海战术到集约化、精细化

6、、精 益化管理（跑马圈地与精耕细作，猎手与农夫）（基于 精细化分层分类的绩效管理体系建立、管理者绩效 管理能力的提升）企业家个人的成功转向团队的成功（创业型企业家与 接班人，企业家与职业经理人，人治与法治）（货币资 本与人力资本的绩效责任受托、信任与绩效承诺机制的 建立）一、中国企业的战略管理能力 提升与绩效管理从依赖潜规则走向阳光规则（创造阳光利润，享受坦 荡生活）（客观公正的绩效指标与标准体系与阳光规则 ）从点的创新走向系统创新（系统变革与创新能力的提 升，企业整体竞争能力的提升）（企业整体绩效的提升 ，从单一的考核走向绩效管理，事后评估到全面绩效管 理）从依赖单一资源到学会整合资源（经营

7、资源，基于价 值链的产业整合）（基于相关利益者的绩效价值取向）从本土化走向国际化（国际化的内在管理平台的构建 与国际化的人力资源）（全球视野的绩效目标与绩效管 理系统）从机会导向到战略导向 中国企业要完成基于战略的系统思考，从蒙着打到看着打。战略性思维要点：企业的使命追求与核心价值观；企业未来的发展方向（行业选择）与战略目标；企业在产业价值链中应处的位势，以及企业要取得这种 位势应采取的竞争方式与经营模式；企业如何培育自己的核心专长与技能（企业靠什么去赢 得这种竞争优势）；企业要形成独特的核心专长与技能需要何种资源，以及 如何配置资源；企业的战略转型将面临哪些系统问题，如何进行系统变 革与创新

8、无数的事实表明，战略的成败在很大的程度上取决于执行。请看：麦肯锡对于340家客户战略实施成败原因的分析麦肯锡的建议有缺陷17%其它8%客户不愿或没做好变革的准备35%组织缺乏实施战略的能力40%二、绩效管理是战略落地的工 具什么样的战略有执行力？战略意图明确不明确赶超对象的战略不具有执行 力明确竞争标杆，找出关键差距，确立绩效目标。 敢于取舍舍不得放弃的战略不具有执行力战略是对长期利益的权衡和取舍。 集中力量资源不集中的战略不具有执行力战略是一种义无反顾的决心和承诺。集中资源，“杀鸡用牛刀”。 实施计划具体没有路标计划的战略不具有执行力战略体现为经营活动的整体性。战略体现为一系列可操作性的绩效

9、责任行为。而目标系统是支撑战略执行的重要部分，它是由重点工作目标和关键 业绩指标等构成的。战略目标系统结构系统控制系统协调系统环 境环 境环境环境1.公司KPI、GS 2.部门KPI1. 管理流程 2. 管理制度 3. 监控体系 4. 1. 职能划分 2. 管理层次与幅度 3. 部门、岗位设置 1.职位说明（职责） 2. 集、分权手册 3. 文化、领导、沟通 战略落地与绩效管理使 命愿 景目 标核 心 能 力回答：公司为什么 存 在？ 为组织内所有 决 策提供前提 回答：公司要成为 一个什么样的企业 ？指 导战略和组织的发 展回答：公司要达到 怎样的具体经营目 标在限定的时间段 ），包括经济价

10、值 、利益相关者和非 财务目标回答：什么样的能 力是企业获得持续 竞争力的要素，是 企业经营过程中培 育和强化的重点战 略 定 位文化价值体系 /公司战略规划业务战略规划职能战略与执行计划行业选择与定位、 目标客户、业务组合 地理区域、价值链整 合经 营 策 略企业经营模式： 竞争策略：差异化、 成 本领先、集中差异化 竞争优势：品牌、运 作、创新、营销战 略 阶 段近/中/长期阶段目标 各战略阶段发展规划 年度经营计划 战略执行/调整/管理 规范文化 价值 体系 /公司 战略 规划业 务 战 略职 能 战 略/ 与 落 地 计 划组 织 战 略 人 力 战 略 财 务 战 略 运 营 战 略

11、回答：公司采 用什么样的内 控方式和组织 方式回答：公司需 要什么样的人 才结构和人员 素质回答：公司需 要构建什么样 的融资渠道和 财务内控回答：公司运 营效率与效益 提高的侧重点 在什么地方？战 略 举 措 C S F 与 行 动 计 划战 略 目 标 分 解 与 K P I 指 标产出指标过程指标从战略入手考虑人力资源管理具体环节，根据企业发展方向设计绩效管理解决方案关键 流程战略 目标核心 竞争 因素战略具体化示意图驱动力愿景使命价值观主要 绩效 指标因素A因素B因素C因素D目标A目标B目标C目标D流程A流程B流程 C流程D 通过发挥核心竞争力 来达成企业的愿景、 使命和价值观 通过战

12、略目标的实现 来树立核心竞争力 通过关键流程的优化 去推动战略目标的实 现 通过绩效指标去推动 关键流程目标的实现 根据战略的愿景和使 命，确定核心的竞争 力要素 根据核心竞争力来确 定战略的具体目标 依据战略目标确定关 键流程 针对每一关键流程制 订主要绩效指标战略具体化设计战略具体化实施自 上 而 下 层 层 落 实资源需求IndustryIndustryFoodCons.部门(各所)的目 标小组与个人的目 标企业的战略企业的目标三、绩效管理的价值取向与内在价值驱动 价值取向： 企业家精神与企业家价值观 企业的使命追求与核心价值观 股东价值与相关利益者价值 内在价值驱动： 绩效管理与人力资

13、源机制 绩效管理与薪酬 问题：只反映短期绩效，不反映长期绩效；只反映最终 结果，不反映关键过程；只从财务角度度量绩效，而没 有从客户角度度量绩效；不能明确地将企业战略转化为 内部流程和活动。战略导向绩效管理系统模型客户价值创新分析战略目标企业战略外部环境分析自身资源和能力分析财务目标学习成长内部运营客户满意部门/团队绩效考评过程绩效考评结果输出与应用员工绩效考评过程反馈反馈分解与平衡分解与传递基础保障工作人员的持续培训与有效培训体系建立企业人力资源管理 体系责任体系知道/必须做 什么价值体系 境界/整体价值性基点位势企业战略目标人绩效 的人重要的是企业人力资源管理必须需求和建立有效的关键点，它

14、可以带 动80%企业人力资源目标的有效解决绩效责任体系 构成管理的核心能力建设 集成人力资源管理价值体系 构成凝合力寻找并突破企业人力资源管理的关键点关键点：1.价值观与战略目标牵引2.绩效责任体系3.能力建设能力体系 有能力做/完成 支点人力资源管理的四大机制激励机制 推动力约束监督机制 控制力压力 竞争淘汰机制拉力 牵引机制绩效管理体系与人力资源体系的关系绩效考核是人力资源管理决策 的依据愿景使命战略目标体系绩效监控一、绩效的含义1 绩效的概念：绩效的一般定义：绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应 的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。不同的企业对于绩效有不同

15、的理解：“绩效就是利润”“绩效就是规模”“绩效就是企业可持续发展的能力”对于个人的绩效评价也有不同的说法： “绩效是个人工作的成果” “绩效是个人工作的行为” “绩效是个人表现出来的素质” 到底什么是 绩效？第二单元 绩效与绩效管理结果论、过程论、潜能论之争 1）结果论强调：“绩效”= “结果”、“产出”或“目标实现 度”表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关 键结果领域（KRA）、产量、销量、利润等。问题绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的 行为所产生的；工作执行者执行任务的机会也不平等；过分强调结果，导致追求短期效益；绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果 进行客观评价与管理

16、的过程。2）行为论强调： 绩效是一个实现目标、采取行动的过程 “绩效”=“行为”“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。”“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事 方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程 。（基于行为的绩效管理）考核方法优优点缺点注重结果具有鼓舞性和奖励性q在未形成结果之前难以发现 不正当的行为 q当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效 q无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助 q容易导致短期效益 注重行为/过程能获得个人有效信息 有助于进行指导和帮助q管理难度增大 q成功的创新者难