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1、2011年项目部工作总结钟 妙 伟 DATE：2011/12/28v新项目试产。v试产CR及丝印LOGO打样跟进。v样机生产。v采购管理。v团队建设。v管理体会v待改善之处TOPICTOPICPMP主管 钟妙伟PMP工程师 何海波PMP工程师 贺均华样机管理员 饶小红维修员 梁仕PMP采购 贺薇测试员 TBD工厂项目部组织架构图Remark: 截止到10月底，项目部共节减2名人力新项目试产v2011年6月-12月，共接到19个全新机种，其中笔记本电脑7个，平板 电脑6个，一体机6个。另外原有项目改版验证8个。新项目试产v经验教训： 1. 试产不严格按照流程来做，导致产线工时浪费及周边部门资源浪
2、费。PM盖伟坚持认为不 需要工程试组，导致产线无效工时。举例：A46因没有工程试组导致2次停线，主板高 清接口与底座对不上，热管误备成H46的热管。公司协调会上明确要求，试产前必须工程试组。 2. 试产结束后，清仓不及时，PM误清仓或未清仓导致试产停线。如V213前框后壳未及时 清仓，试产时上线才发现是设变前的物料，导致停线返工。V231的物料可用在V213的 结构上，结果负责V231的PM将V213的物料清仓了，导致产线无料可用，待料产生无 效工时等。公司协调会上重新定义：PM清仓前先汇总PM部门的清仓需求，每周三/五发出清仓单 ，有效改善清仓混乱以及漏清仓的状况。 3. 项目缺乏计划性，进
3、度跟催不到位，对进度DELAY或无进展的状况不能采取有效措施， 也无反馈，对项目主导不够。 建立晨会与周会制度，另外与PM每周一次视频会议，REVIEW项目进度与下周试产计 划。用目标管理的方式来管理项目，任何事情先规划，再执行。时刻关注项目进度，有 异常及时调整，通过会议，邮件，电话跟催，当面沟通等实际行动按照试产目标给各个 部门的项目成员传递紧迫感，使试产顺利进行，大大的加强了项目工程师的责任心，主 导能力。 新项目试产v经验教训： 4. 试产备料不及时，试产来料不规范，试产时物料不能及时发到产线，经常待料生产，试 产时间拉长。公司协调会上定义：试产来料提前一天到厂，SMT物料尽可能备盘装
4、料；物料到料后跟 踪入库与IQC检验，确保每个来料都有签样。SYS备料按照SOP与上料表以及2S替代关 系表提前准备好物料，防止试产线上到处找料的情况，提升了试产效率。 5. 试产BUG，收集与检讨不及时，BUG无对策，试产问题点长时间不能得到有效解决，试 产重复出现同一BUG等，失去了项目试产的意义。公司协调会上定义：试产后3天内工厂提交BUG LIST，公司在收到工厂的BUG LIST后 3天内回复有效对策，1天内工厂与公司视频会议检讨对策的有效性。每次试产前， PMP召开试产前会议确认改善对策是否在本次试产中执行，并跟进对策的改善效果。 6. DVT技术转移不及时，技术资料未及时上传PD
5、M系统，测试程序以及测试治具等不能提 前准备导致试产延期。如C03公司没能提前上传电路图导 Delay 2天。公司协调会上定义：DVT试产前必须完成技术转移，设计了技术转移清单，增设了责任 单位的签核栏位，使公司前段设计技术能有效的传承到工厂生产单位。 7. 工程试组不规范，试产物料未提前确认，导致工程试组进行不下去。如V231因RD未签 样，也不愿意提前来工厂确认物料，导致工程试组3次。（铝支架与屏孔错位导致锁不 进螺丝，屏线太短根本无法组装，热管拐角太大与主板上电容干涉组装不下去）公司协调会上定义：所有来料必须有签样，试产前必须实际组装，以防止试产停线，异 常工时的产生。v2011年6月-
6、12月，共完成试产C/R42个，未完成C/R16个。平均每月 将近10个C/R。详细数据参考附件。v从7月份来公司后，为更好的掌控项目进度，对C/R工作做出调整：由 原来的专人负责C/R与试产丝印工作调整为各自项目工程师负责各自 项目的C/R与试产丝印。同时重新梳理了丝印流程，有效的改善了丝 印打样进度缓慢的状况。10月份与公司的协调会上重新与公司协定， 使C/R更集中，更有规划性，有效的改善了同个机种同段时间内不停 C/R新物料的状况。试产CR及丝印LOGO打样跟进。样机生产2011年7月，由陈厂长亲 自牵头组 建样机项目组，并对公司工厂生 产样 机过程中的各个环节 及作业流程进行全面的梳理
7、改善。功夫不 负有心人，在样机项目组成员的共同配合及努力下，从2010年及 2011年样机生产出货客诉状况来看，改善成绩可观，客诉率从2010 年4.12%下降到2011年0.67%，整体降低3.44%。2010年样机出货品质汇总月 份JanFebMarAprMayJunJulAugSepOctNovDecTotal样机出货752257384449435653688467656样机客诉433223221221272011年样机出货品质汇总月份JanFebMarAprMayJunJulAugSepOctNovDecTotal样机出货752257384449435653685336594样机客诉0
8、3000000010 04v2011年工厂采购总金额为1,044,466.5元，比去年节减28.6万左右， 在成本控制方面有较大提高。一方面有公司各级领导提供相关采购 信息，在与供应商谈判中做到了知己知彼，大大的提高了谈判效率 ，有效的降低了成本；另一方面在采购方法上，采纳了厂长的少量 多次原则，在不影响工厂生产的前提下，尽可能充分利用供应商的 信贷期，保证公司资金周转。 v采购KPI达成率情况：7月份在厂长的提议下，建立了采购进度表，加强了各部门与采购 的沟通，及时了解所采购物料是在工厂跑单，还是在议价，或是采 购回来的路上，使各部门及时了解采购进度，工作更有效率。采购管理v2011年7月，
9、我加入了顶海这个大家庭。项目部的组织架构从9人节减为现在 的7人，但我觉得项目部的战斗力反而加强了，因为各成员的能力，素质提高 了。v在建立了晨会与周会制度后，我很快的了解了各PMP工程师负责项目进度以 及他们的工作状态。应该来说，刚开始的时候是很有压力的，项目试产没有 任何计划，进度跟催不及时，进度delay好像与己无关，无动于衷，不能采取 有效措施，也无反馈，更可怕的是工程师的思想认为反馈也没用，项目试产 完全失去了主导，没有项目管理的概念，感觉工作就是在混日子，失去了灵 魂。v在开展了几次项目管理的课程培训后，对于不能接受新思想的，工作状态无 明显改善的工程师，采取了换血的做法，同时对新
10、进PMP工程师针对性的进 行项目管理的培训，目前PMP工程师贺均华与何海波工作状态良好，能力也 得到了很大的提高，以2个人力顶替了之前4个人力的工作。v样机小组方面，维修员刘冠军工作状态非常差劲，经常上班睡觉，玩手机等 ，在加班时间内睡觉被厂长当场发现后，不接受处罚而辞职。而后新招了袁 丰利，在10月份工厂节减人力的过程中，不愿接受上级工作异动安排而辞职 ，目前维修员梁仕工作经验丰富，积极努力，有很高的工作效率。样机小组 有了他的加盟，样机组装与维修都更有效率，间接的减少了样机出货的lead time。团队建设v在顶海的这段日子里，管理工作分为2个阶段：v管理前期，利用晨会，周会以及与公司的例
11、会，流程以及例行规定等来制作一个框架来 规范工程师的思想以及行为，在框架内设立游戏规则并仔细监督每个项目工程师的具体 工作，阶段性的总结他们的工作成绩以及下一阶段工作的规划，让他们知道在什么时候 该完成什么工作，以加强他们工作的主观能动性。在日常工作过程中，从项目试产周计 划去审查每个项目的状态，协调处理紧急异常问题。v管理后期，在开展完培训教程后，采用目标管理的方式，引导他们用主人翁的精神，负 责任的态度去对待工作中的每件事情。提倡事前先仔细计划，在执行，工作对目标与结 果负责，引导工作过程，减少风险，大大加强了他们工作的主导性。从项目目标去反推 项目计划，并积极主动的跟催上一级单位公司PM
12、的工作安排，以及提前对下一级单位 工厂各部门的工作安排与协调，以有限的资源去做无限的事情。 在日常管理的过程中，发现有如下问题需要改善：v缺乏积极的反馈机制，很多成员还没有基本的管理概念。在上级关注的事情上，有没有 去做，做的结果怎样等都是被动的在上级再次关注询问后才回答，而不是在工作过程中 ，在工作完成后积极的汇报进行状态。v完成工作目标的决心不够，很多时候在工作遇到挫折困难的时候草率的自己给自己泄气 ，提前给自己出结果，因为某某原因自己搞不定。在这种时候我们应该牢记西点军校的 “没有借口”，我们这时候对公司是代表整个工厂，对客户是代表整个公司，我们就不能 轻易的说“NO”，应该竭尽全力去达
13、成任务。当“NO”从我们口中吐口而出时，工作怠慢 在我们不知不觉中产生了，工作效率自然就低了，甚至你自己在很长的一段时间内都不 能发觉到。管理体会在回顾这半年的工作中，特别是工厂PMP与公司PM之间的沟通工作，还有很多不足之处有待改善。v工作过程中情绪化，影响工作效率。公司PM代表公司需求单位，工厂PMP代表工厂执行单位，当 两者有矛盾时就会导致工作效率低下或工作延误的情况。作为工厂与公司的沟通桥梁，我们一直在 需求一个平衡点，以利于项目的良性推进，而不是相互指责。公司PM与工厂PMP合起来的整体工 作才是个正常的项目管理工作者应做的工作，我们所有的工作应都是基于项目目标去做的，在执行 项目计
14、划时要立足于工厂的实际状况去做，项目计划做的越详细，基本功才越扎实，试产效果才会 越好，试产过程中中途暂停或延迟的出现几率才会越小改善对策：在产品开发前期参与公司PM开发schedule的检讨，追踪公司PM召开的试产前会议，定时的与PM进 行schedule review，提前追踪试产物料以及其他试产前的准备工作，从项目计划这个源头上去考虑 整个项目目标。v项目试产后的BUG迟迟不能解决，经常一个项目在有了市场订单并持续出货的情况下还有BUG没解 完，而不能进阶量产。项目试产本来就是设计验证，发现BUG，解BUG的一个过程，现在公司PM 经常为了所谓的项目进度或其他原因，为试产而试产。比如说D
15、VT的BUG已经有了对策，但时间不 满足项目进度，PM就会为了赶PVT的项目进度而临时性的决定暂时不导入这个对策，而马上试产 PVT。到最后赶鸭子上架似的进入量产，生产一大堆问题或是之前决定的改善对策效果不佳而重新 DEBUG。改善对策：在汇总工厂试产BUG LIST与追踪公司回复试产BUG对策这项工作上，要切实的审核BUG LIST中对 策是否都有填写，初步审核对策是否有效以及及时组织工厂相关部门确认公司给出的对策，并在下 批生产中确认改善对策的效果，不管是汇总工厂BUG还是在追踪解BUG的过程中都要及时的向整个 项目小组成员公布执行进度，通过这种方式向delay项目进度的成员给予压力，督促其工作的效率。待改善之处
