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1、战略性绩效管理杨喜梅189 7124 课程要求评分方法： 课堂出勤与表现 30% 期末考试 70%积极参与保证出勤广泛阅读课程教学目标了解绩效管理的有关概念；掌握绩效管理的工具和技术；熟悉绩效管理的设计程序；掌握绩效评价指标设计的方法；能够利用所学知识分析问题，了解如何通 过绩效管理制度引导企业行为，掌握解决 现实中的有关绩效管理方面问题的方法。作为企业的一名员工或主管，你 是否愿意被考核呢？为什么？权,然后知轻重， 度,然后知长短， 物皆然，心为甚。-孟子为什么员工表现不尽人意？案例分析M公司是一家有名的培训公司。他们花了五年的时 间，走访了全世界几百家各种类型的公司，召集了 几乎所有的部门
2、经理，研究“为什么员工的表现不 尽人意”？不能用“动力”这个词，因为“动力” 是个太含糊，摸不透的概念。回答的方式，比如： 这个员工家里出现问题，导致情绪不好，工作表现 就不尽人意了；这个员工遇到纠纷了，导致表现不 尽人意。这样具体化后，经理们的思路就被打开了 ，说了很多种原因。M公司惊讶地发现，世界各地 的经理们总结出来的原因，非常集中。分两类：一 个是在开始工作之前，有一些原因导致他根本不想 开始工作。还有一种是在开始工作之后。 开始工作之前的原因有：他们不知道该做什么他们不知道怎么做他们不知道为什么做他们认为你的方法不会奏效他们认为他们的方法更好他们认为其他的事情更重要他们预测到做这件事
3、情的负面结果他们预测到有超出他们控制范围之内的事情私人问题个人能力限制或许根本没有人能做这件事情开始工作之后的原因有：他们认为他们是在做事做这项工作对他们没有好处出现他们不能控制的障碍他们认为其他的事更重要他们认为做了该做的事反而得到惩罚没做这件事却得到肯定事情做得不好也没有负面影响私人问题个人能力限制问题反馈 无反馈或无效反馈行为标准 不知道什么是期望行为 没标准，员工不清楚 标准，标准不为员工接受后果 后果不足以鼓励员工采取期望的行动技巧 员工不知道怎样做阻碍 身体，精神及感情的局限 无法确定在什么情形下按期望行为做事 被要求在同一时间完成相矛盾的工作 缺乏足够的资源来做事绩效管理遇到质疑
4、2007年2月份，索尼的副总裁写了一篇文章 ，说绩效主义毁了索尼，这篇文章在国际 上，至少在亚洲的各个国家产生了很大的 影响。他认为索尼从1995年左右开始实行 绩效管理，导致激情的集团消失了，挑战 的精神消失了，团队的精神消失了，创新 的先锋沦为了落伍者。 案例：我国企业绩效管理的现状与未来 本文的11个问题是首席人才官的采访稿，简 要勾勒了绩效管理在我国企业的应用现状以及未 来的发展方向，其中部分观点发表在首席人才 官2008年第11期的杂志上。问题一：中国企业目前在引入绩效管理体 系方面做得如何？我在企业从事绩效管理工作已有6 年，从事管理咨询 工作已有3 年，根据我的观察，目前中国企业
5、在引入 绩效管理方面的工作现状可以用7个字来形容：认认真 真走形式。所谓认认真真是指我国的企业在绩效考核 方面都有要求，而且表格、程序都比较齐备，每年都 会考核几次，而每次考核大家都会认真对待，因为要 完成人力资源部布置的任务，否则就会欠账，就可能 被老总耳提面命。所有的管理者都会认真地对待人力 资源部下发的考核表格，在空白处打分。同时，为了 不伤害下属的感情，避免在下属员工之间产生亲疏远 近的嫌疑，通常管理者给下属的分数都会比较接近， 要么都比较高，要么都比较低，也就是理论界所谓的 “趋中效应”。这样的考核“成果”不宜用作薪酬和 晋升的依据。于是，轰轰烈烈的考核过程，冷静的考核结局，郁 闷的
6、煎熬和等待，之后恢复平静，我国企业的考核 大致都不会超出这样的境界。值得一提的是，随着经济的发展，企业对管理水平 的提升需求越来越明显，一些原来一手掌握员工考 核与工资的老板，越来越头疼发工资的事情，因为 随着企业规模的扩大和员工工资水平的提升，老板 已经越来越没有精力和耐心亲自提一袋现金去给每 个员工发奖金。于是，这些企业开始寻求外力的帮助，请咨询公司介入 ，帮助企业建立绩效管理体系。根据我的观察，这些企 业在考核方面开始走向规范化，考核目的更加明晰，帮 助企业改善绩效的定位越来越明晰，在改善绩效的同时 解决员工绩效工资和奖金的问题，考核程序更加正规， 考核前的培训以及考核后的绩效面谈也逐步
7、完善，使得 考核逐渐向绩效管理的方向转变。当然，由于我国民营企业的职业化程度比较低，企业管 理者的素养可提升的空间还比较大，因此，在民营企业 ，绩效考核只是呈现出绩效管理的一些特征，要真正做 到绩效管理，恐怕还有很长的路要走。 问题二：绩效管理在中国有没有一个演变 或变革的过程？对于这个问题，学术界没有定论，也没有一个 明确的划分标准。我认为，绩效管理总体的趋 势是从绩效考核向绩效管理转变，从事后打分 到事前计划转变，从单纯以发放工资为目的的 短期行为到致力于帮助员工改善绩效的转变。 问题三：企业实施绩效管理的真正目的应该是什 么？它能带给企业哪些方面的帮助？ 我的观点是，绩效管理只有一个目的
8、，那就是帮助员 工改善绩效，进而提升企业的绩效。在这个大前提的 基础上，它可以给企业带来以下几个方面的改变：帮助企业落实战略目标。通常企业的战略目标都比较 宏大，描述得比较宽泛，不容易被人们理解和执行。 有人形容企业的战略说，“三万英尺的高度”，也就 是说，战略目标离现实有比较远的距离，和员工工作 之间的联系不好界定。因此，企业要通过实施绩效管 理，把战略目标从三万英尺的高度落实到员工可具体 实施的工作目标，而所采用的方法就是目标分解，逐 级分解，层层落实。 帮助企业有效规避法律风险。特别是在劳动合同法实 施的大背景下，这一作用体现得尤为突出。很多企业 习惯了粗放式的管理模式，在裁员或开除员工
9、等方面 做得比较简单，甚至很随意。当员工起诉到仲裁机构 ，需要企业提供相关证据的时候，企业经常拿不出证 据，最多只能提供一些考勤、工资发放等基础的数据 ，而对于员工的表现，以及针对员工的表现企业作出 的帮助行动等事实依据，往往很难提供，这就使得企 业在劳动仲裁中处于被动的地位。而实施了绩效管理 ，企业可以形成绩效沟通记录、绩效考核记录、绩效 改善记录，这些记录的保存为企业在法律行为中保护 自己提供了有力的支持。 帮助管理者提升管理水平。实际上，绩效 管理有比较完善的流程、工具和方法，通 过实施绩效管理，可以帮助管理者有效规 划工作，帮助管理者建立和下属的合作伙 伴关系，帮助管理者提升与下属沟通
10、的技 能，从而全面提升管理者的素质和水平。 帮助企业建立规范化的数据收集体系。绩效考核对 数据的要求比较严格，因为事实才是考核的唯一依 据。建立了绩效管理体系的企业，在数据收集和分 析方面会有比较大的提升，以前没有的数据将被建 立起来，以前不规范的数据将被规范起来，以前没 有被分析的数据将被分析，这样一来，企业在基础 数据的管理方面将有很大的提升。 帮助人力资源部成为企业业务部门的合作伙伴。 通常，企业人力资源部门经常被业务部门视为官 僚，认为他们只是制造一些不知所谓、没有任何 效果的表格，给业务部门增加麻烦、制造混乱。 而实施了绩效管理，这种状况将在很大程度上得 到改善，因为绩效管理系统要求
11、人力资源部门必 须懂得公司的产品和运作。只有懂得业务部门的 工作，人力资源部在组织绩效管理系统实施的时 候才不会说外行话，才会和业务部门建立起公平 的沟通平台，才能保证所制定的关键业绩指标是 符合企业发展，对企业目标的实现有帮助的。 帮助管理者和员工成为合作伙伴。以前，管理者和 员工之间的界限是比较明显的，管理者是管理者， 员工是员工，二者之间是管理和被管理、监督和被 监督的关系。而实施了绩效管理，管理者和员工之 间的关系将明显改变，管理者和员工将成为绩效合 作的伙伴。因为管理者的绩效指标将被员工分解， 员工做得好坏，直接关系到管理者的利益；同时， 管理者也将被要求对员工进行辅导和帮助，以帮助
12、 员工改善绩效。使员工的目标与企业的目标相一致。中松一 郎的目标一致理论认为，员工的目标与企业 的目标越趋近，员工的潜能越能得到发挥， 而绩效管理就是使员工的目标与企业目标相 一致的最有效的工具。 问题四：绩效管理在西方企业中是怎么实施的？ 二者相比，中国企业在绩效管理方面的不足是什 么？在西方企业中，绩效管理发展得已经比较完善。在摩 托罗拉，绩效管理一年为一个周期，前三个月用于确 定绩效目标，中间两个季度用于帮助员工完成任务， 最后一个季度是考核和改善阶段，主要是帮助员工分 析过去一个周期的考核结果，找出员工存在的不足， 并帮助员工制订绩效改善计划。在诺基亚，也是一年 为一个考核周期，而在6
13、月份和12月份有两次高质量 的面谈，目的是帮助员工改善绩效，诺基亚把它称为 投资于人的计划。 与西方企业相比，我国企业的管理基础比较薄弱，管 理者的职业化程度比较低，因此还做不到一年考核一 次绩效。通常我国企业一个季度为一个周期，有的企 业甚至做到了一个月为一个周期。这也是与我国企业 的特点有关系，因为如果时间太长，管理者无法对员 工作出有效的衡量。因此，我国企业在实施绩效管理 方面，还有很长的路要走。 问题五：企业的绩效管理与战略管理二者间应 当怎样联系？ 我有一个比喻，如果说战略目标是一座金 矿，那么绩效管理就是挖金人，一点一点 地把这座金矿开采出来。因此，我认为绩 效管理与战略管理密不可
14、分，绩效管理是 帮助企业落实战略目标的工具，而战略目 标必须通过绩效管理层层分解并落实到具 体的岗位来实现。 问题六：企业文化对绩效有什么影响？绩效管理的实施需要相应的企业文化来支撑，只有好 的绩效管理体系并不能保证其得到有效的实施，绩效 管理体系的设计只是在平台建设方面发挥作用，而这 个平台能否有效运转，还需要文化的支持。因此我们 在推行绩效管理的时候，需要为公司的企业文化增加 一个绩效文化要素，帮助企业绩效导向的企业文化， 以此来支持绩效管理系统的有效运转。问题七：通常情况下，企业在实施绩效管理 过程中可能遇到哪些困难？该怎样应对？比较常见的难题有以下四个方面。高层支持缺乏力度。绩效管理是
15、企业的管理变革，需 要高层提供支持，并推动其往深入开展。而实际情况 是企业老总对绩效管理的热情和关心是分阶段的，一 般是在两头，一是刚建立绩效管理系统的时候，老总 会表现出比较大的热情，参与度也比较大，但是一旦 建立起来，老总就退到后面去了，所作出的指示也是 针对人力资源部的，而不是针对绩效管理本身的；另 外一个阶段就是考核的时候，这时，老总想要看结果 了，因此催促的力度比较大，但往往也仅限于给人力 资源部施加压力，而不是给执行者直线经理人施 加压力。于是，人力资源部处于进退两难的境地，备 受指责和误解。 中层干部执行变形。中层干部是绩效管理实施的 中间力量，向上对企业的绩效管理政策和战略目
16、标负责，向下对员工的绩效改善负责。而往往中 层干部认识不到这一点，他们偏执地认为所谓绩 效考核，其实应该是人力资源部的工作，自己所 做的工作是为人力资源部打工。于是他们只做最 简单的工作，即填表打分。我们知道，只是简单 地填表打分根本不能解决任何问题，因为表格的 本身不会帮助员工改善绩效。 绩效管理的过程被忽略。实际上，对于绩效目标来 说，对过程的管理和监控是相当重要的。因为缺失了 对过程的控制，只是在绩效周期末的时候，大家才关 注绩效、才打分，原本很好的改进机会已经错过了， 原本可以避免的问题已经出现了，这时候再采取补救 措施，就是秋后算账了。因此，绩效管理要求管理者 在过程当中做好与员工的沟通，帮助员工分析可能存 在的障碍，提供相应的资源，从而帮助员工达到目标 。但是，我国企业在这方面做的工作实在是太
