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1、1XX集团 财务共享中心业务交流XX（XX）管理咨询公司2共享服务中心的定义共享共享服务策略指通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现组织内服务策略指通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现组织内公共流程的标准化和精简化的一种创新手段，通常具备如下特点：公共流程的标准化和精简化的一种创新手段，通常具备如下特点： 将组织内非核心职能合并由一个独立部门完成将组织内非核心职能合并由一个独立部门完成 共享服务中心的最重要的使命是提供有效和高质量的服务共享服务中心的最重要的使命是提供有效和高质量的服务 要求对企业的组织架构、人员分布和业务流程进行重新的变革要求对企业的组织架构
2、、人员分布和业务流程进行重新的变革 共享服务中心将原有的中后端服务的职能归并到一个部门，像前端业务一样进共享服务中心将原有的中后端服务的职能归并到一个部门，像前端业务一样进行运作行运作 强调卓越服务的文化，其员工具有高技能和高效率，并具备服务意识强调卓越服务的文化，其员工具有高技能和高效率，并具备服务意识 通常设立在低成本、高技能的地区通常设立在低成本、高技能的地区3财务共享中心模型财务共享中心模型3 总体设计规划总体设计规划 组织组织 流程流程4提升后端职能，提升后端职能， 最终支持集团整最终支持集团整 体发展体发展建立专业的财务服建立专业的财务服 务组织提升服务水务组织提升服务水 平平通过
3、共享服务实现数通过共享服务实现数 据集中，为管理层提据集中，为管理层提 供准确、及时和完整供准确、及时和完整 的会计信息，加强财的会计信息，加强财 务管控务管控核算体核算体 系共享系共享集中数集中数 据平台据平台财务共财务共 享组织享组织集中资集中资 金管理金管理财务管控加强财务服务 质量提升支持业务 快速发展财务运行 成本降低前瞻性前瞻性 统一性统一性 适应性适应性共享财务职共享财务职 能，降低成能，降低成 本本中英推行财务共享服务的目标5财务共享中心的总体职能定位“ “核算、报账、资金一体化核算、报账、资金一体化” ”，这是对未来财务共享中心的职能定位。，这是对未来财务共享中心的职能定位。
4、集中报账集中报账 报账是集中核算报账是集中核算 的主要实现手段的主要实现手段集中收支集中收支 在收支双轨基础在收支双轨基础 上实现集中支付上实现集中支付集中核算集中核算 以集中数据平台以集中数据平台 为基础集中操作为基础集中操作核算核算 工厂工厂内部内部 银行银行 财务共享渐进过程财务共享渐进过程6财务共享中心规划的总体原则公司应首先落实那些有望显著提高财务流程效率、提高 资产及资金安全性的转变措施 收益性与安全性收益性与安全性 显著提高原则显著提高原则数据集中与标准数据集中与标准 集中原则集中原则外延固化与内涵外延固化与内涵 灵活原则灵活原则 循序渐进原则循序渐进原则1234通过共享项目的推
5、行，自然地带动公司内所有数据集中 共享、以及公司所有标准集中管理 公司有必要区分财务管理框架转变的外延调整和内涵调 整两类模式，对职能及组织的外延先行固化并尽量一次 到位、对其内涵则可以循序渐进的实施 按照循序渐进的原则分阶段推进整体项目的实施。 7财务共享中心模型财务共享中心模型3 总体设计规划总体设计规划 组织组织 流程流程8财务共享中心组织设计原则财务共享中心组织在人员、服务、所有权归属等方面有别于传统的业务部门组织，财务共享中心组织在人员、服务、所有权归属等方面有别于传统的业务部门组织， 是一个专业的服务提供部门。是一个专业的服务提供部门。执行和监督执行和监督专业分工专业分工扁平化管理
6、扁平化管理 共享服务中心通常设立为独立的执行单位 其服务的对象是公司内的全体机构比起传统组织，共享财务中心更强调专业化技能与服务的 提供，在岗位设置上通常按照职能进行专业分工，以增强各 岗位的专业性与有效性通常采用扁平化的管理方式，降低管理成本，同时提高面 对客户服务的效率9财务共享中心四川分公司中英人寿总部北京分公司广东分公司福建分公司财务共享服务中心在整体组织架构中的位置 共享服务中心建立后，中英人寿 的财务组织架构仍可保持目前现 状不变共享服务中心作为中英人寿总公 司财务部下属的独立运作业务单 元共享服务中心作为服务提供单元 ，面向中英人寿的所有机构提供 服务。中支公司支公司中支公司支公
7、司中支公司支公司中支公司支公司行政管理线服务提供线10总部财务部门的组织架构总部财务部（总部财务部（1 1）制度管理报表管理运营管理税务管理会计税务部(1)财务管理财务分析成本管理分公司管理预算及财务管理部(1)预算管理预算计划资产管理财务共享中心(1)资金管理单证管理收付核算组总帐核算组结算组支持维护分公司筹 备支持 内部控制会计规则与核算要求会计基础数据8534_=财务共享中心所 需人力现有人力人力缺口21129人力 测算1120.50.50.50.512111财务共享服务中心内部组织结构：模式一业务小组按专业分工，根据各自业务 流程提供专业服务：各小组的人员直接面向其客户 ，即本小组对应
8、的业务单位的 员工各业务小组设有1个负责人，对 所处理业务负责另有1个小组支持业务小组的运行共享服务中心经理的工作直接面向中 心内部各小组。财务共享服务中心财务共享服务中心行政支持资金调拨付款管理银行账户管理费用报销固定资产投资核算业务凭证总帐/税务/报表模式一表示仅有财务共享服务中心时的组织结构，它具备扁平化的特点：由若干业模式一表示仅有财务共享服务中心时的组织结构，它具备扁平化的特点：由若干业 务小组和务小组和1 1个支持小组构成个支持小组构成系统支持维护12共享服务中心内部组织结构：模式二结算组收付核算资金出纳费用会计总帐核算应付会计投资会计税金会计财务共享服务中心财务共享服务中心行政支
9、持根据业务流程性质划分四个业务团队： 结算组负责资金调拨、付款及银行 对帐等资金操作活动 核算一组提供费用报销与应付核算 方面的会计核算服务 核算二组提供投资核算、固定资产 、税金和报表等方面的服务 支持维护组提供财务系统机构、部 门、人员等财务系统维护，同时进 行知识管理和Call-center的基本 运营。 另有一个行政小组支持业务单元的运行 共享服务中心经理的工作面向中心内部 各业务团队负责人。模式二表示仅有财务共享服务中心时的组织结构，它由四个业务团队和一个支持小模式二表示仅有财务共享服务中心时的组织结构，它由四个业务团队和一个支持小 组构成组构成支持维护组知识管理系统维护Call-c
10、enter档案管理总帐会计资产会计付款会计内部稽核13共享服务团队中： 财务共享服务团队为业务单位提供结算、核算和报表服务，其组织结构同模式二 信息技术共享服务团队则为整个公司提供IT服务 一个支持小组中： 业务支持组负责整个共享服务中心的行政工作 共享服务中心经理的工作直接面向中心内部各团队和小组。共享服务中心内部组织结构：模式三共享服务中心经理共享服务中心经理结算组资金调拨应付帐款银行帐户核算组费用报销固定资产投资核算报表组总帐/报表税务行政支持财务共享服务经理系统开发应用系统开 发与实施基础架构设计 与开发 网络设计与开 发网络维护热线支持热线 支持IT共享服务经理系统维护基础架构 维护
11、 应用系统 维护系统管理员模式三的共享服务中心包括财务共享服务团队和信息技术共享服务团队。模式三的共享服务中心包括财务共享服务团队和信息技术共享服务团队。支持维护组系统维护知识管理Call-center14共享服务中心内部组织结构：模式四共享服务中心经理共享服务中心经理业务支持组财务共享服务其他共享服务信息技术共享服务采购共享服务模式四适用于建立多元化的共享服务中心，它包括财务共享服务、信息技术共享服模式四适用于建立多元化的共享服务中心，它包括财务共享服务、信息技术共享服 务、采购共享服务和其他共享服务务、采购共享服务和其他共享服务 根据提供服务性质的不同，在共享服务中心内部成立多个共享服务团
12、队 业务支持组作为独立的支持小组，承担共享服务中心的一些行政职能 共享服务中心经理的工作直接面对中心内部各共享服务团队的负责人15因素模式评价 一二三四可控性1455向共享服务中心主管进行汇报的单元的数量决定了可控性： 模式一中直接主管多个业务单元削弱了整个结构管理质量 模式二较优，主管负责监管四个主要团队扩充共享 服务中心 功能的可 能性1345共享服务中心功能可能从建立财务共享服务中心扩充到提供全方位共 享服务中心，包括人力资源管理、信息技术等： 模式一主要功能是提供会计类服务，最不适宜功能扩充 模式三已包括财务共享服务和信息技术共享服务，可进一步考虑建 成多方位服务实体人力成本5333薪
13、酬费用包括了员工薪资、福利、培训等费用： 模式一成本最低，因为其层次简单，功能单一，人数最少 模式二和模式三的薪酬费用可被视为一项战略投资，未来能从共享 服务中心的收益中获得补偿执行难易 程度5521 建立全方位多功能的共享服务中心任重道远，耗时数年 目前实施专业提供会计核算服务的共享中心更为可行11151414综合以上的评估结果，目前在中英人寿我们建议采用第二种组织结构 模式模式评分范围：；代表最佳水平 共享服务中心四种组织结构模式的对比16共享服务中心经理方案一：共享服务中心经理直接向本领域的负责人汇报方案一：共享服务中心经理直接向本领域的负责人汇报筹划指导委员会首席执行官优点缺点 共享服
14、务中心直接向本功 能领域的专家汇报 易于执行 如果共享服务中心集中了 数项功能，则该中心需要 同时向数位高层汇报 方案二：共享服务中心经理直接向筹划指导委员会汇报方案二：共享服务中心经理直接向筹划指导委员会汇报 共享服务中心经理财务经理优点缺点 如果共享服务中心集中了 数项功能，委员会则代表 了所有的利益相关者 。它们之间的汇报关系避 免共享服务中心被认为只 代表某一利益相关群体 设计和实施耗时长 共享服务中心汇报流设计方案17共享服务中心关键绩效考评指标工作效率工作效率服务质量服务质量 处理差错率 财务系统操作熟练度KPIKPI工作能力工作能力 执行能力 沟通能力 系统操作能力 团队合作精神
15、 财务基础知识 学习能力 处理速度 响应速度 反馈速度服务态度服务态度 上班考勤 电话接通率 对客户反馈时间 对客户服务态度共享服务中心作为一个服务提供机构，以下方面为设计其岗位绩效考核指标的主要共享服务中心作为一个服务提供机构，以下方面为设计其岗位绩效考核指标的主要 考虑方面：考虑方面：18整体财务的组织管理模式总公司分公司支公司会计税务部会计税务部财务管理部财务管理部财务共享中心财务共享中心总公司财务部预算及财务管理预算及财务管理分公司财务部核算会计核算会计核算会计核算会计支公司财务部财务共享中心对下属公司的会财务共享中心对下属公司的会 计操作活动行使业务指导职能计操作活动行使业务指导职能
16、对每个财务人员而言，评价和对每个财务人员而言，评价和 考核来自行政管理和业务指导考核来自行政管理和业务指导 双线，两者的权重由其工作内双线，两者的权重由其工作内 容决定，不存在绝对的行政管容决定，不存在绝对的行政管 理主线理主线行政管理线业务指导线 业务支持支公司作为一种销售单元，未支公司作为一种销售单元，未 来财务部门主要行使出纳的职来财务部门主要行使出纳的职 责，其财务管理活动将集中由责，其财务管理活动将集中由 分公司财务部门完成分公司财务部门完成出纳出纳出纳出纳19财务共享中心模型财务共享中心模型3 总体设计规划总体设计规划 组织组织 流程流程20财务共享的总体运行模式公司报帐点报帐中心核算中心结算中心系统维护中心总分中 支/ 支报帐报帐报帐审核系统性审核凭证生成与过账凭证归档会计档案保管集中收付总部报账资金调拨出纳银行 对帐系统维护操作系统 变更 申请分级 审核账
