日事日毕 日清日高

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1、 日事日毕日事日毕 日清日高日清日高 分享 海尔集团海尔集团1515年来，以平均每年年来，以平均每年82828%8%的速度的速度 高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成 为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声 誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。 这里笔者就海尔管理等层面，试作一分析，仅供这里笔者就海尔管理等层面，试作一分析，仅供大家参考。大家参考。 张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据

2、企业当时的情况确定的。当时工厂有，它是根据企业当时的情况确定的。当时工厂有600600名名 员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱 ，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱 局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结 构管理，以项目组为主。使职能与项目有机地结合，促构管理，以项目组为主。使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“ “市场链市场链” ”。一。一 边整合企业外

3、部资源，一边满足消费者个性化的需求，边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求， 每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企 业利润的最大化为顾客满意度最大化。新的业务流程从业利润的最大化为顾客满意度最大化。新的业务流程从 市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转 化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产； 商流把产品送到用户手中。由于消费者的需求永远是动商流把产品送到用户手中。由于消费者的需求永远是动 态的，因此企业永远保持着

4、非平衡的有序的动态发展状态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。我们来看看海尔几种成功的管理模式态。我们来看看海尔几种成功的管理模式 一、一、OECOEC管管 理理 法。法。“OEC”OEC”管理法，即英文管理法，即英文 “OverallOverall、EveryEvery、Control and Clear”Control and Clear”的缩的缩 写。其内容： 写。其内容： OOverallOOverall（全方位）、（全方位）、EE EveryoneEveryone（每人）、（每人）、EverythingEverything（每件事）、（每件事）、 EverydayEve

5、ryday（每天）、（每天）、CControlCControl（控制）、（控制）、 ClearClear（清理）。（清理）。“OEC”OEC”管理法也可表示为：管理法也可表示为：“ 日事日毕、日清日高日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成即：每天的工作每天完成 ，每天工作要清理并要每天有所提高。，每天工作要清理并要每天有所提高。 “OEC”OEC”管理法由三个体系构成：目标体系管理法由三个体系构成：目标体系 日清体系日清体系激励机制。首先确立目标；日清是激励机制。首先确立目标；日清是 完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激 励挂钩才有效。励挂钩

6、才有效。 这个管理法的执行过程是非常枯燥的。它的实施需借这个管理法的执行过程是非常枯燥的。它的实施需借 助于一个叫做卡的记录卡，要求每个工人每天都要助于一个叫做卡的记录卡，要求每个工人每天都要 填写一张卡，卡将每个员工每天工作的七个要填写一张卡，卡将每个员工每天工作的七个要 素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、 劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪 （员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查 确认后给班长，不管多晚班长都要

7、把签完字的卡拿回来确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来 ，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再 返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟 下班都得完成。据说海尔就这样一直进行了年，并下班都得完成。据说海尔就这样一直进行了年，并 且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象！且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象！ OECOEC管理法中的管理法中的“一核心一核心”、“三原则三原则”、“四阶段四阶段” 。一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的。一个核心：市场不变的法则是永远在

8、变，根据变化的 市场不断提高目标；三个基本原则：闭环原则市场不断提高目标；三个基本原则：闭环原则凡事凡事 要善始善终，都必须有要善始善终，都必须有PDCAPDCA循环原则，而且要螺旋上升循环原则，而且要螺旋上升 。比较分析原则。比较分析原则纵向与自己的过去比，横向与同行纵向与自己的过去比，横向与同行 业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则根据根据 木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平 ；PDCAPDCA四阶段：四阶段：P-PLANP-PLAN（计划）（计划）D-DOD-DO（实施）（实施）C-

9、CHECKC-CHECK （检查）（检查）A-ACTIONA-ACTION（总结）（总结）P P阶段阶段根据用户要求并根据用户要求并 以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订 技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目 标的具体措施和方法。标的具体措施和方法。D D阶段阶段按照所制订的计划和按照所制订的计划和 措施付诸实施。措施付诸实施。C C阶段阶段在实施了一个阶段之后，对在实施了一个阶段之后，对 照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。照计划和目标检查执行的情况和效果，及时

10、发现问题。 A A阶段阶段根据检查的结果，采用相应的措施，或修正根据检查的结果，采用相应的措施，或修正 改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。 这儿有个案例：这儿有个案例：19991999年年7 7月中旬，美国洛杉矶月中旬，美国洛杉矶 地区的气温高达地区的气温高达4040多度，连路上也少有人在这么多度，连路上也少有人在这么 热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原 因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这 件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美件事本来不

11、影响工作，找机会调回来即可，但美 国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认 为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内 容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？！于是容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？！于是 丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。 分析：从上例可以看出海尔人的素质。因为这张所谓分析：从上例可以看出海尔人的素质。因为这张所谓“ 日清卡日清卡”，使他们把工作、目标分解落实到了每个员工，使他们把工作、目标分解落实到了每个员工 身上，每个零部件都有一个责任人

12、，要使产品保质保量身上，每个零部件都有一个责任人，要使产品保质保量 ，每个员工的素质都尤其关键。有专家认为，每个员工的素质都尤其关键。有专家认为，OECOEC管理管理 对任何企业都适合，但要坚持做才行，要有几百次、成对任何企业都适合，但要坚持做才行，要有几百次、成 千上万次重复做同一件事的韧性和恒心，企业中每个人千上万次重复做同一件事的韧性和恒心，企业中每个人 要具备这样的素质。很多企业要求的管理目标和人员素要具备这样的素质。很多企业要求的管理目标和人员素 质的差距一直解决不好，什么原因？我们分析认为，要质的差距一直解决不好，什么原因？我们分析认为，要 把一般员工的素质提高起来，管理人员要天天

13、下功夫去把一般员工的素质提高起来，管理人员要天天下功夫去 做这件事才行，不是出了事或有了危机感便狠抓一阵，做这件事才行，不是出了事或有了危机感便狠抓一阵， 后又不了了之，这件事还是没有从根本上解决。企业中后又不了了之，这件事还是没有从根本上解决。企业中 员工的素质是靠高素质管理人员肯下大功夫抓出来的。员工的素质是靠高素质管理人员肯下大功夫抓出来的。 我们再回头分析，这种管理模式并不是每一个企业都我们再回头分析，这种管理模式并不是每一个企业都 能拿来就用的，很多企业反映能拿来就用的，很多企业反映“海尔的管理模式到我们海尔的管理模式到我们 企业根本就落实不下去，员工受不了如此严格的管理企业根本就落

14、实不下去，员工受不了如此严格的管理” 。其实，海尔实行管理是以海尔的企业文化作为。其实，海尔实行管理是以海尔的企业文化作为 基础的，不同的管理制度需要不同的文化背景。也就是基础的，不同的管理制度需要不同的文化背景。也就是 说，文化不同，落实这种管理可能会说，文化不同，落实这种管理可能会“水土不服水土不服”。另。另 有资深专家认为，之所以有的企业坚持不下来，是因为有资深专家认为，之所以有的企业坚持不下来，是因为 执行太困难，太累。此管理法要和企业里的每个执行太困难，太累。此管理法要和企业里的每个 人发生关系。相对而言，与敌人（对手）斗争很容易，人发生关系。相对而言，与敌人（对手）斗争很容易， 但

15、和自己斗争特别是和自己顽固的思想斗争则是非常枯但和自己斗争特别是和自己顽固的思想斗争则是非常枯 燥非常累的，更何况还得坚持。这是一场自我挑战、自燥非常累的，更何况还得坚持。这是一场自我挑战、自 我革新、自我超越，其难度可想而知了。当然不是不可我革新、自我超越，其难度可想而知了。当然不是不可 实现的，关键是企业要首先战胜自己。实现的，关键是企业要首先战胜自己。 二、斜坡球体定律。即为二、斜坡球体定律。即为“海尔定律海尔定律”，企业发，企业发 展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的 差值成正比，与企业的规模成反比。公式：差值成正比，与企业的规模成反比。

16、公式：A=FA=F （合）（合）/ M / M 。这里，。这里，AA企业发展的加速度；企业发展的加速度；M M 企业的质量，即规模；日事日毕解决基础管企业的质量，即规模；日事日毕解决基础管 理问题，使理问题，使F F动动1 1F F阻阻1 1。日清日高解决加速度的。日清日高解决加速度的 问题，使问题，使F F动动2+F2+F动动3 3F F阻阻2 2。这个理论主要是根。这个理论主要是根 据中国的实际情况而提出的。据中国的实际情况而提出的。 分析：中国企业里，最麻烦的问题就是一种标准的贯彻分析：中国企业里，最麻烦的问题就是一种标准的贯彻 或一种规章制度的要求，今天达到了明天就可能达不到或一种规章制度的要求，今天达到了明天就可能达不到 ，个人