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1、第十一章 供应链的协调2顾客服务战略供应链协调供应链集成网络设计信息技术运输管理库存管理供应链失调及牛 鞭效应 供应链协调的障碍 因素和管理杠杆 目标不一致问题的 协调辅助活动内容提要311.1 供应链失调及其牛鞭效应 11.2 供应链协调的障碍因素和管理杠杆11.3 目标不一致问题的协调11.1 供应链失调及其牛鞭效应 411.1.1供应链失调及其分析11.1.2牛鞭效应及其分析11.1.3供应链失调对经营业绩的影响11.1.1供应链失调及其分析5供应链的失调主要是由于供应链不同节点企业的目 标不一致造成的，同时也受到供应链的不确定性因 素的影响。 供应链失调目标不一致不确定性图11-1不确
2、定性因素 6现代大型生产和物流系统日趋复杂，由此产生了复 杂的供应链结构和复杂的产品物流形态。 在这复杂的供应链系统和生产流通过程中，存在着 各种形式的不确定性。 不确定性可以像瘟疫一样在整个供应链和生产网络 中传播。 供应链上的不确定性拥有多种来源，它们决定了供 应链库存投资大小和服务质量优劣。 不确定性的多种来源 7第一，供应商供货的不确定。第二，生产过程的不确定。第三，客户需求的不确定性。11.1.2牛鞭效应及其分析8供应链失调的结果就会导致牛鞭效应（Bullwhip Effect，或称长鞭效应），即“供应链需求波动放 大效应”（Demand Amplification）。牛鞭效应的量化
3、表述为，向供应商订单量的需求波 动（方差），要大于向最终消费产销售量的波动（ 方差），并且这种波动沿着供应链向上游不断扩大 。 宝洁公司的尿布供应链上的牛鞭效应 9零售商对顾客的销量零售商对批发商的订单批发商对制造商的订单制造商对供应商的订单导致牛鞭效应的主要原因 10库存管理和需求预测方法 交货周期 批量订货 价格波动 经济波动与预期性订货 11.1.3供应链失调对经营业绩的影响11一旦供应链失调，将导致牛鞭效应，从而在各个方 面损害整条供应链的运作业绩。下面我们来讨论供 应链失调对经营业绩的影响。我们通过宝洁公司尿布供应链的案例来分析。由于 牛鞭效应的存在，宝洁公司接到的分销商的订单变 动
4、性比零售商处顾客对尿布需求的变动性要大得多 。下面我们讨论这种变动性的增加对尿布供应链中 各种业绩的影响。对经营业绩的影响12生产成本库存成本补给供货期运输成本送货和进货的劳动力成本产品的供给水平供应链中的各种关系对经营业绩的影响业绩衡量指标牛鞭效应的影响生产成本增加库存成本增加补给供货期增加运输成本增加送货进货成本增加产品供给水平降低赢利能力降低1311.2 供应链协调的障碍因素和管理杠杆1411.2.1供应链协调中的障碍因素 信息传递障碍： （1）按照订单而不是顾客需求进行预测 （2）信息无法共享 运营障碍： （1）大批量订购 （2）补给供货期延长 （3）定量配给和短缺之间的博弈15定价障
5、碍： （1）批量折扣 （2）价格波动行为障碍：行为障碍就是指引发牛鞭效应的组织内认知问题。这些问题往 往与供应链构成方式及不同企业之间的沟通方式有关。可以说 上面介绍的其它障碍都和行为障碍有关。 激励障碍 ：（1）供应链职能部门或企业的局部最优化 （2）销售人员激励11.2.2实现协调的管理杠杆16信息共享 （1）共享销售量(POS：point-of-sales)数据 （2）联合进行预测和规划 （3）设计单企业控制的补给策略提高运营业绩 （1）短补给供货期 （2）减少批量规模 （3）以前期销售量为基础进行配置，限制投机，实现信息共享17设计定价策略以稳定订单规模 （1）数量折扣由批量折扣转为总
6、量折扣 （2）稳定价格构建合作伙伴关系和信任机制良好的合作关系往往能降低供应链中各企业之间的交易成本。设计激励措施保证目标保持一致 （1）协调各部门的激励机制 （2）协调定价 （3）将销售人员的激励依据由购入量变为售出量11.3 目标不一致问题的协调18供应链各个企业的目标不一致是导致供应链失调的 主要原因。目标不一致使得各企业以自身利益为重 ，追求局部最优化而致整体失调。目标不一致的原因 19一是各企业的决策制定者还没有意识到协调的重要 性，或者不知道如何才能协调。这种情况下，只需 要说明协调的积极意义即能解决。第二个原因是各企业的决策制定者（即向供应链上 游传递需求信息的企业，如零售商）抵
7、制协调，这 很可能是因为协调将使他们的既得利益受到了损失 。要解决这个问题，企业就应该对它们的经营控制 机制进行合理的设计，如激励机制。 11.3.1如何理解供应链中存在的目标不一致性 20在这里我们将使用一套简单的理论来分析，即委托 代理理论。委托代理理论起源于博弈论，是信息经济学中的 一个重要理论，是指由一个理性的、自利的“代理 人”和一个试图影响代理人行为的“委托人”所组 成的。 委托人代理人激励机制图11-3为什么供应链的各个企业目标不一致21通过委托代理理论，我们就可以理解为什么供应 链的各个企业目标不一致。因为所有的代理人都以 自身利益为主来制定决策，而不是考虑委托人的利 益或者是
8、整个供应链的利益。因此我们可以在实际 供应链中看到这样的现象：作为代理人，决策制定 者们（分销商、批发商、零售商）在制定决策来实 现自身利益最大化的时候，往往会将严重的牛鞭效 应传递给制造商（委托人），使制造商生产运行发 生困难，从而不利于整个供应链的利益。22那么造成这种现象可能是由于制造商没有设计针对 代理人的激励机制，或者是因为激励机制发生问题 ，使得其代理人制定的决策没有符合供应链的整体 利益。由此引出我们的目标：如何设计合理正确的 激励机制。供应链的激励机制发生问题的两种主要原因 23激励机制的不合理设计激励机制的隐蔽要素 激励机制发 生问题设计不合 理隐蔽要素图11-5设计不合理的
9、激励机制24设计不合理的激励机制往往会诱导决策制定者按照 与实现整体供应链的利润最大化的原则不相符的方 式行事。设计不合理的激励机制不仅发生在企业之间，也发 生在企业部门之间 。而通过对行为动机的问题进行切实的思考，可以在 设计激励机制时预先考虑到这些代理人可能采取的 行为，从而在设计针对代理人的激励机制的过程中 ，可以及早避免这些原因的发生。激励机制的隐蔽要素25委托代理理论中有隐蔽行动、隐蔽信息两个概念 。隐蔽行动是指当难以被观察到的个体行为；隐蔽信息是指其他个体难以了解或拥有另一个体拥 有的信息。一条由多级组成的供应链中由大量的隐蔽行动和隐 蔽信息，它们会影响到激励机制的设计。11.3.2解决目标不一致性问题的基本方法26基于契约基于信息基于组织结构基于信任的解决方法27解决目标不一 致性问题组织信息契约信任
