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1、LCS000820BJ(GB)机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。联想电脑公司项目建议书修改稿附件麦肯锡战略咨询经验LCS000820BJ(GB)2目录1. 案例一：移动电话公司业务单元战略2. 案例二：某能源公司战略3. 其它相关战略及高科技行业项目案例LCS000820BJ(GB)3在中国移动通讯设备市场上制定和实施一项致胜 的战略客户形势 在华的市场份额不到1% 对竞争激烈的分销和电子商务 市场认识有限 产品组合缺乏竞争力 品牌知名度小 服务能力不足 产品策略缺乏明确定义 制造能力的开发缺乏明确定义 对必要的关系管理认识有限 在人
2、才争夺战中失败 需要全方位的战略，竖立一个 长期方向麦肯锡帮助制定致胜战略效果 定义并就致胜的长 期战略达成共识 就战略向公司的全 体利益相关者进行 有效沟通 使每一个人明确长 期的方向 市场份额一年内增 加10倍1. 决定使命和远景8. 测试制定 实施计划2. 分析 形势，了 解不确定 因素 3. 选择 业务范 围，决 定战略 姿态4. 确定 优势来 源5. 设计 价值实 现系统6. 列出增 长范围7. 定义 财务目标LCS000820BJ(GB)41. 决定使命和远景8. 测试制定实 施计划2. 分析形 势，了解 不确定因 素3. 选择业 务范围， 决定战略 立场4. 确定优 势来源5.
3、设计价 值实现系 统6. 列出增 长范围7. 定义财 务目标麦肯锡致胜战略发展流程综述了解新管理层的目标 设定积极的战略和财务增长 目标提出长期目标和实施方案为价值关系体系的各 职能设定明确目标通过未来的产品、服务和 地域定位，说明增长方案确定优势来源并描 述达成目标的必要 行为决定战略立场并说 明促成战略成功的 可选方案进行外部的行业分析 移动电话市场规模和增长 竞争对手市场份额和战略 客户群细分 法规和技术变化趋势 评估客户形势 职能能力定义财务目标LCS000820BJ(GB)5与高级管理层召开目标研讨会，从而 制定积极的财务和战略增长目标在中国移动电信市 场上位居前3名在华移动业务每年
4、 翻一番创造巨大的增 值经济价值LCS000820BJ(GB)6资料来源： 麦肯锡分析；CNNIC 报告 中国手机市场 百万部复合年增长率 = 39%9900E01E02E03E04E05ExxxxxxxGSM普及率x% x% x% x% x% x% x% 预测中国手机市场规模和增长xxxxxxx 其它技术LCS000820BJ(GB)7分析竞争对手的手机市场份额中国手机市场 百万部资料来源: CRC 研究报告, 1999,2， 麦肯锡分析1996100% = x1199719981999制造商D其它本地企业 跨国企业及合 资企业x2x3x4制造商C制造商B制造商ALCS000820BJ(GB
5、)8418了解手机竞争对手的战略是必要的“前3名”其它跨国公司/合资企业的 市场挑战者纯粹的中国市场挑战者截止2000年，摩托罗拉 在华投资将达到25亿美 元 其50%的原件采购 将在本地进行日本电气将扩大在华生 产活动并将更多新产品 投放市场全力维护市场份额和巩 固领先地位加大营销力度，树立在 华的品牌形象 增加投资，扩大本地的 生产和产品线携强大政府支持和市场 大份额目标进入市场纯中国手机从业者数量摩托罗拉 (中国) 总经理日本电气 (中国) 销售总监1999年初2000年初LCS000820BJ(GB)9评估细分客户群的特点商务用户细分人口特点占现有商务用户 总数比例现有的主要需求市场上
6、的产品(非全部)公司用户创业者公司高级主管 经理 个人收入高， 3000元RMB 年龄：2550小企业主 小店老板 个体户 年龄：254530%70%电话转接/秘书服务的兼容 全国/国际范围的质量统一 职业风范 尺寸、颜色、重 量 信誉好、规模大的零售商作 为销售和服务点 对价格不敏感，中等换机率电话转接/秘书服务的兼容 地区性质量统一 外观实际 重量比美观重要 方便可靠的小型零售商作为 销售和服务点 对价格较敏感；中等换机率高端：Motorola V998, Nokia 8810 中端: Motorola L2000, CD 928, 338C, 2088; Nokia 6150; Eric
7、sson T18;Philips 929; Siemens S2588中端： Motorola L2000, CD 928, 338C, 2088; Nokia 6150; Ericsson T18;Philips 929; Siemens S2588, C2588; TCL, Kejian 低端: Nokia 5110, Siemens C2588, Motorola 3688, 308C, Ericsson 398, local players- Konka, Xoxeco, Haier, Eastcom, etc.LCS000820BJ(GB)10确定中国市场的变化趋势国家计委对跨国移动
8、电话制造 商在华生产限定配额，并且不 批准建立新的销售和生产GSM 移动电话的合资企业本地移动电话从业者正在迅速 行动，进入移动电话业务跨国公司移动电话 从业者和芯片供应 商正在积极拓展其 业务，同时寻求与 本地从业者建立合 作伙伴关系国家计划选择十家 本地的移动电话从 业者，提供资本( 四十亿元研发资金 )和配额支持竞争者正在迅速行 动，进入移动电话 业务LCS000820BJ(GB)11Beijing 100 *Beijing 200Shanghai 50-100 *Beijing 100 *210150-2001000客户资料来源：Literature search; telephone
9、 interviews评估职能部门能力，特别是研发能力制造商A制造商B制造商C研发人员 工程师人数制造商A制造商A制造商B制造商CLCS000820BJ(GB)12确定战略立场高层管理致力于“塑造未来”?可选方案列出数个“真实的可选方案” 大宗外包交易 大型研发合作伙伴关系 电子商务的引入投下数个“大笔赌注”，创造“塑造未来”的机会 塑造未来的技术 进入新的业务 根本性的结构重组数次“义无反顾”的举措 增强制造能力 增强销售和服务能力选择的姿态LCS000820BJ(GB)13确定优势来源优势来源必要的行动根本性结构重组引入弹性目标 调整关键业绩指标 核心流程再设计建立关系的主要影响 充分利用
10、外部支持12345XXXXXX当前位置未来目标结构一线执行洞察力/预见 能力LCS000820BJ(GB)14制造战略目标 在中国发展强大的高成本效 益的制造能力，以开发2代和 3代手机市场 充分利用已有的生产基地， 并通过外包创造新的生产能 力服务战略目标 明显提高服务能力，特别 是服务质量和深度，及全 国性覆盖销售战略目标 逐渐拥有自有品牌手机的“ 独家”销售和营销权 通过引入电子商务，打通 分销渠道整个价值目标 定义致胜的价值实现系统 ，推出未来在移动市场的 竞争研发战略目标 利用中国的研发资源开发出 “尖端”的中国手机，并树立 优秀“企业公民”的形象为价值实现系统的各项职能定义清晰的目
11、标LCS000820BJ(GB)15零售 第二层分销商第一层分销商放置第一层分销商第二层分销商销售商/零售商专卖店移动电话生产商最终用户定义电子商务在价值实现系统中的角色B2 第一 层分销商B2 第二 层分销商B2 销售 商/零售商B2CB2专 卖店LCS000820BJ(GB)16制定商业概念和增长战略优秀运营创建强大品牌并 控制分销渠道技术领先移动电话 13个产品组合以中国市场为主移动电话 13个产品组合 移动电话配件 基本配件 无线模块 单一产品组合中国排名第3，在亚 太地区扩张移动电话 全方位产品组合 移动电话配件 竞争集中在中低档 PDA 单一产品组合 无线模块 全方位提供 制造服务
12、 研发服务亚太地区排名第3LCS000820BJ(GB)179798客户的销售额和利润 百万元人民币98/999699/00XXXXX确定财务目标并就此达成共识收入利润收入年增长率 75%利润年增长率 56%LCS000820BJ(GB)18目录1. 案例一：移动电话公司业务单元战略2. 案例二：某能源公司战略3. 其它相关战略及高科技行业项目案例LCS000820BJ(GB)19标准的战略项目最终成果行业和竞争环境分析顾客分析细分市场分析备选战略方案前景目标行动方案财务预测能力要求市场分析最终战略方案访谈 拜访 市场调研 外部信息下面的内容是有关为一家能源产品公司制定 在中国的战略，这些内容
13、已经经过了删节和 简化，以不暴露客户的商业信息LCS000820BJ(GB)20战略制定的流程竞争环境分析 顾客需求评估 行业前景预测评估当前的环境 并预测未来制定并选择 战略方案战略选择 方案 退出 维持 集中 拓展制定行动提出要求地域分布 销售渠道 产品 顾客 品牌建议的战略一月至四月在3个主要城市对300 多名顾客进行市场调 研 通过包括对OEM(原 生产厂商)访谈在内的 调查，详细描述13个 关键的行业市场 在8个主要城市对分 销商、竞争对手和零 售商进行250多次访 谈 在全国范围内对代理 商进行调研，建立关 于竞争、定位和市场 份额的专门数据库 举办4次讨论会以评 估数据和战略方案
14、人员 财务LCS000820BJ(GB)21行业前景跨国企业 产品A千吨 年平均增长率 1998-2003产品B千吨 199719982003 (预测)假跨国 企业跨国企业199719982003 (预测)4.3%3.110.1灰色 渠道 跨国 企业当地 企业资料来源：统计年鉴；经济学家；麦肯锡分析1.0%0.69.0驱动因素 跨国企业由于在当 地生产而变得在成 本上更具竞争性 跨国企业采取更积 极的行动进入渗透 率较低的市场 成功的当地企业在 品质和市场营销方 面逐渐赶上跨国企 业 假冒的跨国企业和 灰色渠道数量将减 少，但不太可能完 全消失灰色渠道当地 企业13100%=150155163
15、100%=210212214年平均增长率 1998-2003非实际数字LCS000820BJ(GB)22竞争分析千吨，%其它埃索壳牌美孚100%=xxx产品A产品B总计资料来源：麦肯锡分析LCS000820BJ(GB)23竞争形势图市场竞争的基本假设 没有企业可以领导 整个市场 相同质量产品的细 分市场在价格上竞 争越来越激烈 不容易定义一个明 确的区隔市场当地企业 二 当地企业 一当地企业 三小型当 地企业美孚埃索壳牌小型跨 国企业产品质量销量 英石低高大 小 LCS000820BJ(GB)24顾客分析供应商的市场份额百分比细分市场1细分市场2当地 企业壳牌美孚其它跨国企业当地 企业壳牌美孚其它跨国企业1. 价格 2. 购买方便 3. 质量1. 质量 2. 品牌 3. 价格关键的购 买因素资料来源：北京和上海的市场调研；麦肯锡分析100%=X千吨100%=X千吨LCS000820BJ(GB)25战略选择方案退出 战略维持 战略集中 战略如果我们相信即使长期也不能在 任何细分市场发展 具有吸引力的业务随着时间的推移， 现行战略可让我们 追赶上其它企业并 出现盈亏平衡我们具有在某些细 分市场占据领导地 位的技能、能力和 产品我们具有超过市场 领导者的技能、能 力和资源则应采取如下变革措施关闭在中国的各个办 事处 卖掉或出租生产设备不采取任何变革措施选择目标细分市场 重新
