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1、来自 研发人员培训体系 来自 一、 目的意义 二、 背景分析 三、 对策研究 四、 培训方案 五、 实施保证 附 :研讨方案 示例 主要内容 来自 研发人员培训体系建设的意义 科技是第一生产力 ,研发人员的出色创造是企业效益的重要源泉 加强和提升对研发人员的培训 ,使研发人员成为新产品的创造者、变革的推动者和领导的业务伙伴，是抢占科研制高点的重要举措 ,将为企业的创新发展 ,作出深远的推动 . 来自 目前勇飞集团的研发人员主要分布在技术部和研发部两个部门内，总人数 25人，其中中层干部 3人，主管 7人。技术部共有 14人，研发部有 11人 ; 年龄结构上分析：平均年龄 不算返聘的 3位 ,则
2、平均年龄只有 是一支年富力强的队伍； 勇飞工龄：全体研发人员的平均勇飞工龄为 4年，主管以上干部的工龄 6年，其他人员平均为 说明人员稳定 ,梯次配置合理； 目前新进人员以化工专业的硕士为主 目前研发人员总体情况 来自 研发现状 在强大中遭遇新问题 随着行业竞争的日益充分 ,出现研发投入的产品开发 边际收益递减的趋势 剩下的不是很难开发的 ,就是市场狭小 ,投入不小 ,产出远不及以前 但提成奖励的回报递减 . 来自 培训中的成绩和问题 交流 ,听应用培训 ,较有好评 ; 由于所参加的研讨会 ,很多也是广告性质的 ,是否真正有效 ,还需实践检验 ; 要培养什么 ,如何培训 ,方向目的不明确 ;
3、积极性高 ,学得快 ,但对企业贡献小 ,经验提升难 ;年纪大的是研发主力 ,但新知识学得慢 ,学习动力也不够足 ; 由于上大课 ,内容失之于宽泛 ,评价不高 ;普遍问题是内容太难学不会 ,水平一般的讲座也不想浪费时间 ; 派员跟随学 ,因经费人员素质原因 ,未能尝试 ; 订了讲座任务 ,由于隔行如隔山 ,一个专业课程仅有二、三人感兴趣或能听懂，所以被小组内部聊天所代替； 又因经费资源的公平性问题而搁置 ; 总之尚未找到有效系统的培训方法 来自 技 术 策 略 市 场 策 略 新市场 新用途 扩大市场 建立新事业 强化市场性 强化商品市场性 产品改良 扩大产品的系列组合 既有市场 维持既有市场
4、降低成本 替代既有产品 既有技术 技术改良 新技术 对策 技术与市场结合的研发策略选择 来自 对策 通过技术策略和市场策略的结合推进变革 面对新的困难 ,研发工作需要从多方面突破困境： 首先 ,做好老产品的挖潜 ,通过加强技术服务、产品改良等方法，稳定原有市场，争取垄断的地位，尽可能延长老产品的生命期； 其次，通过现有技术的改良，进入一些新的市场，针对大企业的竞争对手，加强其产品的仿制和提升再超越，对小企业的小品种，采用兼并或购买或合作市场开发的方法，进一步渗透市场； 第三，运用新技术和全新产品面向新市场拓展，从而引导生产和营销经营的转型。 来自 对策 新形势下研发队伍的培养方向 一、新员工的
5、尽快上手 二、老队员潜能激发 三、研发主管 四、研发经理 科技帅才的培养 来自 组织学习与 自主 学习 相结合 立足岗位 ,在工作中 学习 ,在学习中工作 干部在培训输出中学习 , 研发人员在学习中输出 对策 自学成才 来自 交流切磋、头脑风暴、优秀研发人才讲课 , 通过报告会等方式 ,给人一种激励和启迪 不定期地召开技术、服务、营销人员非正式见面会 ,在召开信息交流会这样正规会议时候 ,大量组织者认为不重要的原始信息（市场、研发）被过滤掉了 但是研发没有定式 ,需要是创新思维 ,而不定期见面会就能给人以种种灵感 ,“有时看似零星信息 ,却能带来一大片光明 ” 对策 交流切磋、头脑风暴 来自
6、对策 综合应对 ,高针对性设计培训 加强企业文化建设和高士气培养； 加强职业通道建设 ,分级培养 ,针对工作需要 ,开设系统的提高班 ,由各专业部门协同培养 ,从技术和管理两个方面给予培育 完善精神和物质的激励机制 ,促进技术水平高投入大效益高的研发人员获得荣誉和实惠 ,从而激发整个团队奋发向上 ,形成自动自发学习的氛围 . 将素质较高的员工调配到关键岗位 ,同时招聘时 ,要从优化组织的角度着手 ,新召的素质较高人员优先用于这些关键岗位 ,将一些素质、理解能力、学习能力较弱的员工换到相对技术难度低一些的岗位 ,淘汰不胜任者 . 来自 内聘内训 在岗培训 外训 叉兼职 资格认证 工作研讨 提高发
7、现和解决问题的能力 ,包括外派观摩交流学习 围绕职称晋升的相关自学备考准备 勇飞研究生（师傅带徒） 工作交流、观摩会议 自学成才 多部门轮岗 对策 综合手段并用 来自 师带徒 (手把手教 ,多位师傅带教帮助一位员工 ) 保等相关知识培训 解竞争对手情况 （工艺员、生产工人） 对策 重点用好九 种培训方法 来自 培训体系 五级培养模式 三级到二级工程师 师） 一级工程师以上 助工 高工 高工 强调 :每年的培训严格按此 5个培训系列 推进一遍 ,内容形式则持续改善 . 来自 研发经理 新员工 主研 课题组长 岗前培训 骨干培训 经理人培训 研发师傅 (导师 ) 研发主管 五级培养模式 来自 一、
8、新员工： 3请多位导师辅导 ,任勇飞实习研究生 1参加集团及企业共性课程，了解应知应会的相关知识 2进入研发部安排的针对性培训 1）车间实习 2）应用评价实习 3）实验室实习 4）实习结束后，与引导人面谈，了解自己强项，确定研发方向。 3确立 实习 研究生 师带徒关系（请各相关部门 3公司参照硕士培养模式设计培养） 1）从老产品的完善和改进入手，尽快完成从学校的研发转变到企业研发。了解研发部的定位，部门的权利义务，企业的要求，研发注意事项。 2）养成严谨的工作作风，每次实验，无论对和错、得与失，都要作详细的记录，写总结。 3）炼成团队精神，在课题组中积极交流沟通，不能一味单打独斗。 来自 二、
9、主研： 1请多位导师辅导 ,任勇飞主研研究生 1确立 主研 研究生 师带徒关系（请各相关部门 2构筑进入项目前沿的知识体系 ,公司参照博士培养模式设计培养） 课时，将最新的前沿知识，自己的研究心得等，在部门内部互相交流，实行头脑风暴等等。每年至少 1次。 (选题可参考主研、师傅、主管研讨课题选择表） (需要保密的数据方法可以不涉及 ,但思路信息理论等可以多交流 ) 3知识的提升，学习和了解前沿研发状况，外出参加一些研修班，学术会议等。每年 1次以上。 4团队熟悉和沟通交流活动。通过登山、远足等群体的聚会，形成在组织中如鱼得水的沟通与交流氛围。展现自己的个性和能力。以利于工作分配，互动配合等。每
10、年 1 来自 三、研发师傅（导师）： 4 1言传身教带教新人的技巧提升。包括教年轻人做实验，每做一步，尽量把原因教给年轻人，把来龙去脉讲清楚。作为实验导师，第一、第二次要亲自帮助新人做实验，三、四次时，也要在现场观察指导，五次以后放手让新人自己做，把他们引上路。 2多与新员工接触交流，胸怀要开阔，既补充一些新的思路，又能将经验与新人分享。 3课程输出 2多年积累的知识创意讲出来，以雄厚的知识为团队出力。每年 1选题可参考主研、师傅、主管研讨课题选择表） (需要保密的数据方法可以不涉及 ,但思路信息理论等可以多交流 ) 4知识的提升，学习和了解前沿研发状况，外出参加一些研修班，学术会议等。每年
11、1 5团队熟悉和沟通交流活动。通过登山、远足等群体的聚会，了解和发现人才。每年 1次。 来自 四、研发主管 :请多位导师经理辅导 ,任勇飞研发管理研究生 发管理研究生 师带徒关系（请各相关部门 2除研发及管理外 ,重点学习围绕市场战略推动工作的知识技巧 ,公司参照博士后培养模式设计培养） 极向专家提问，建立一些联系，了解最新研发进展。每年 1选题可参考主研、师傅、主管研讨课题选择表） (需要保密的数据方法可以不涉及 ,但思路信息理论等可以多交流 ) 团队内部成员沟通交流，加强协作。协调好与营销、生产等兄弟部门的关系。 流成功研发的案例，或交流经验教训，每年 1 来自 主研、师傅、主管研讨课题选择表 人际关系处理 ) 勇飞勇飞集团产品科技创新史 ,从过去到未来 ; 研发者特别责任和使命 ; 作标准及要求 ,绩效考核 ; 全知识与技能 ,急救演练 ; 12.行业
