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1、1将在 外， 君命有 所不 受？ 将在 外， 君命有 所不 受？ 将在 外， 君命有 所不 受？将在 外， 君命有 所不 受？后天就是年三十了，万科公 司的总经理 王石正在兴 冲冲安排带 女儿去东北滑雪的假期。 办 公室的门被推开了， 人 事部经理解冻和工会主席老和神色凝重 地走了进来。 原来万科外地 A 公司的一个销售主任， 今天赶到深圳总部投诉， A 公司违反公司程序把他解雇了。解 冻经理和工会主席老和两人在对这起投诉的处 理上发生了争执，因此把官司打到他这里来了。地产行业地域 性强，异 地发展人 事管理难 度大众所周知，房地产行业具有很强的地域性 特点。但是作为中 国最成功的房地产公司
2、万科， 却 是一家异地作战经营的房地产公司。 凡 是跨地域经营的 公司都会遇到同一个矛盾 如何处理集团总部与各分公司之间的关系问题。跨 地区经营的公司有太多 失败的案 例，同 没能处理 好这种矛 盾有直接 的关系 。怎么办？有人认为， 跨地区经营矛盾的问题实质上是 “ 谁的声音大， 谁就说了算 ” 的问题，因 此解决矛盾的最终手段表现在人事任免权上。 但 是，从 大量的案例来 看 ，即使掌握了最终人权， 也 并不能消除这种矛盾， 更 不能保证一定可以达到经营 目的。作为跨地域经 营的 房地产 公司 万科（ 如 图 1 所示），更难以回避这种 矛盾：如何能在分公司内有效地贯彻万科的整体战略， 形
3、 成具有万科特色的文化， 但 同时又能顾及到分公司 的地域特 色？相 对而言， 总部更了 解世界与 国内同 行的情况， 分 公司则更了解分公司所在地的特点， 当 面对同一个项目， 总 部的设计意 见与地方分公司的设计方案相左时，专 业化与本地化的矛盾便更不可回避了。在 “ 天高皇帝远 ” 的情况下， 如 何了解、 处 理和反馈分公司的管理问题呢？总部与分 公司如何调配资源？如何决定分公司的人事任命？当分公司的业务比重增大，谈 判实力增强时， 如 何防止拥兵 自重、 尾 大难调？如何避免条块分割、 各 自为营的 局面？在地域性色彩十分浓厚、 人 员流动率比较大的地产行业， 这 些问题显得尤 为突
4、出。2图 1 万科公司地域分布万科公司认为 “ 专业化、制度和人 ” 是万科异地经营成功的三大法宝，而 其中有效的人力资源管 理更是解 决这一 问题的重 中之重， 用万科董 事长王 石的话说 ： “ 再好的合作伙伴，再好的条件，自己说了不算，不做！再好的机会，人力资源没准备好，不做！ ” 跨地区经营无疑给万科的人力资源管理提出了挑战，同时也使万科的人力资源管理独具鲜明的特色，其 中最具特色的就是万科关于分 公司人事决策程序和人事任免政策。深圳私募基金诚募资金合作：如果您认同价值投资和稳健投资理念，理解并接受专业委托理财服务；针对您因工作时间紧张、精力有限，投资经验不足等原因，有寻求专业证券投资
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6、。人力资源部又下设三个工作小组： 一 是运营组， 主 要负责薪酬、 绩 效考核 等日常人力资源管理； 二是培训组， 负 责集团内培训工作； 三是开发组， 专 门负 责公司中高层经理及骨干业务人员的职业发展规划，维 护整个集团的干部梯队与 继位制度。三、职工委员会。即万科的工会， 对 内称作职工委员会， 其 组织机构并非总部任命而是由职 工自由选举产生，作为 公司内部 维护职 工权益的 代表（对 外叫工会）。 万科规定，辞退员工必须报经职工委员会批准备案。万 科人力资源部总经理解冻直言不讳 地说： 如 果人力资源部代表资方利益， 那 么职工委员会就是代表劳方利益， 这 一 机构在公司与职工之间架
7、起了一座沟通的桥梁。人力资源部是从集团原来的人事行政部中独立出来的，体 现了人力资源管 理股东大会董事会 监事会总经理人事政策委员会财务审计委员会投资决策委员会集 团办 公室财 务管 理部规 划设 计部人 力资 源部工 程管 理部企 业策 划部营 销管 理部资 金管 理中 心物 业管 理部职 工委 员会4在万科整体规划上占据着越来越重要的位置，而这一点尤其反映在人事任命上。万科的人事任命程序如下： 各 分公司部门副经理以上职务由总部任命， 分 公司 部门主管以下职务由分公司经理任命，人 力资源部在人事任免程序中行使下达任 命权与否决权的职能，职能部门和责任部门 对人事任免拥有推 荐权（见 图
8、3 ）。 即对于分公司推荐的部门副经理以上的人选要通过总部人力资源部的统一任命， 如果针对个别人员的任命存有异议 （ 如因资历问题或有违背公司 “ 举贤避亲 ” 原 则的嫌疑时）， 集团人力资源部有权向分公司提出质疑，如得不到合理解释，则人力资源部有权否决分公 司的推荐。 对 于财务人员的任免则更为集权， 所 有分公 司财务人员的招聘与调动均需经过集团财务部总经理的审批。图 3 万科人事任免程序A 分公司炒人事 件万科 A 分公司营业总额占整个公司 的 20%。 A 分公司原来的主要高层管理人员， 由 于其它原因大部分几乎同时离开公司， 公 司业务受到了严重的影响。 现 任的总经理、 副 总经
9、理、 销 售部经理是由总部刚派入 A 公司不满一年的新的领导 班子。 三人均年轻精干， 获此重任， 雄 心勃勃。 尽管工作压力很大， 但三人同心 协力，全力以赴，为重振公司而日夜奔波，业务开展得极为出色。1998年初， A 公司销售部经理与其下级 一位本地销售主管因工作问题发 生争执， 以致 发生激烈冲突， 使 公司销售部的业务无法继续开展下去， 销 售部经 理当场表示要辞退该主管。 当 天下班之后， 销 售部经理向 A 公司副总经理汇报说 这个员工不服从领导， 很难继续共事。 根据 职员手册 的规定： 当上司与下属 因工作发生冲突， 无法达成共识时， 下 属应该首先服从上司的决定， 遵照执行
10、， 由 想在职场和商战中如鱼得水吗? 超过 12 万笔 管理资料下载 企业管理资料、管理制度、管理表格、推行方案、视频教材、行业报告、创业计划、学习课件、英语教材、商务资源、企业信息化方案()、培训教材、演示演示文稿、咨询报告、 电子书籍、 企划方案、 投资金融. 提升管理能力的快捷方式 , 加入金牌会员空前优惠, 管理光盘赠送! 12 万笔资料下载! 请把握时机加入 谢谢 , 至少节省您 5 年时间 经理人光盘 美容行业大全光盘 模具经理大全光盘 电子电路电子书大全 ( 业光盘大全 连锁行业光盘大全 英语学习光盘(三) 制鞋行业光盘大全 英语学习光盘(二) 现场班组长管理大全光盘 设备管理大
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12、成了公司利益的损 失 ，应该予以辞退。 分 公司副总在征得分公司总经理的同意下， 决 定辞退该名销售 主管。该 名主管第二天来上班的时候， 收 到了公司发出的辞退决定，觉 得不可接 受 ，一气之下飞抵深圳，到公司总部进行投诉。公司总部人力资源部接到投诉后， 立 即着手调查此事。 在 调查过程中公司 了解到， A 公司坚持认为由于该员工不服从管理，应该予以辞退。同时销售经理本人也表示， 如 果总部要撤消该辞退决定， 他 就立刻辞职。 人 力资源部经过研究 讨论认为， 按照规定， 基 层管理者如果在工作上犯了错误， 首先应该是降职， 如 果降职后仍然表现不好，才 能将其辞退，仅 凭这位主管因工作问
13、题与上司发生冲 突 ，并不足以将其辞退。 另外， 公司 职员手册 明确规定辞退员工的程序， 即在 辞退一个员工之前， 须 在征得分公司老总和总部人力资源部共同同意、 并 征询职 工委员会意见下进行。由此看来， A 公司的做法不符合公司程序规定，但由于考虑到 A 公司已经做出公告，为维护公司管理层的权威和尊严，公司还是决定维持原判，同时说明下不为例，并将此意见反馈给职工委员会。职委会在收到事件调查报告之后， 提出了异议。 他 们对此质疑： 既然 职 员手册是公司应该遵循的规章大法，为什么不遵照执行？如果开了这样的先例，是不是今后任何一个部门经理只要对员工不满意，都 可以随意地辞退？那员工 的利益
14、如何得到保障？因此， 职 委会对辞退该名员工的意见表示反对， 并 且认为 这样的先例绝不能开。深圳私募基金诚募资金合作：如果您认同价值投资和稳健投资理念，理解并接受专业委托理财服务；针对您因工作时间紧张、精力有限，投资经验不足等原因，有寻求专业证券投资顾问进行投资管理的需求，我公司将本着负责、诚恳、勤谨的原则为您提供专业、专职的证券投资顾问服务！有意向者请联系：公司客服 52744184 电子邮箱： 委会争 持不下于是， 人 力资源部和职委会就这个事情发生了激烈的辩论。 下 面是一些代 表性发言。A ：如果我是这个分公司的总经理的话，我不会辞退这个销售主管。理由是这样的： 第一，万科是一个一贯
15、提倡要尊重制度的公司， A 分公司总经理应该 对这个制度有一个很好的理解； 第 二， 从 一个总经理的角度来说， 他 是一个分公 司的领导， 在 领导的艺术和领导技巧方面， 他 应该注意具体操作的方式方法。 在 这件事情的处理上， 如 果他简单地接受销售经理的意见， 那 么， 无 论从公司的企 业文化和规章制度来看，还是从他本身的领导技巧来说，恐怕都有点不是很合适。所以我觉得不应该炒掉这个销售主管。B ：销售主管可以和销售经理的意见相悖，但是必须先把份内的工作和任务完成， 然 后再提出异议， 而 不能不执行上级的命令。 我 觉得他的行为直接影响 了6工作，所以他必须得炒。C ： 我也认为应该炒。 万 科是一个有制度的公司， 有统一企业文化的公司。 经理、 副 总经理、 销 售部经理是总部派出去的， 应 该对万科的文化有 比较深刻的了解。 在这种情况下， 每 个人都是理性的， 但 他们依然做出辞退这个 销售主管的决定，说 明这个
