组织发展与变革

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1、組織發展與變革教師: 姚秀琴1週別 進度 內容 第 一 週第一章 組織發展概論 第 二 週第一章 組織發展概論 第 三 週第二章 計畫性變革概述 第 四 週第二章 計畫性變革概述 第 五 週 平時考 (第一章 至 第二章) 第 六 週第三章 組織診斷 第 七 週第四章 管理變革 第 八 週第四章 管理變革 第 九 週 期中考 (第三章 至 第四章) 第 十 週第五章 組織發展干預技術之概說 第十一週 第五章 組織發展干預技術之概說 第十二週 第六章 格道組織發展技術 第十三週 第六章 格道組織發展技術 第十四週 平時考 (第五章 至 第六章) 第十五週 第七章 組織行為改變術 第十六週 第八章

2、 團隊建立 第十七週 第八章 團隊建立 第十八週 期末考 (第七章 至 第八章)2課本 組織發展 孫本初、吳復新、夏學理、許道然 編著 國立空中大學 印行3 學期成績評分標準： 平時考 15% 平時考 15% 期中考30% 期末考30% 出缺勤狀況、上課參與度10% = 合計 100%4教室公約 上課務必保持安靜， 第4次點名不到扣總成績5分，不分理由，以 此類推，除非有重大事件證明 整學期全勤者，加總成績5分，5組織發展與變革 第一章組織發展概論6本章重點7探索組織發展與變革之原因* 我們不能等所有問題都爆發之後，才慌 忙的來彌補錯誤. * 我們的社會，不再只有一條明顯的通路 ，擺在我們前面

3、的是多種可能的路. * 我們必需主動地探索社會上正在發生、 即將發生，或可能發生的結構變化.8第一節 組織發展的意涵 組織發展的意涵有三: 1. 組織發展是一種計畫性的變革 2. 組織發展是行為科學之理論與實務的應用 3. 組織發展係涉及整個組織體系的變革。9組織發展的定義 傅蘭琪與貝爾(French and Bell,1995)對組織發 展的定義:組織發展係指由高層管理者所 領導與支持的長期努力透過持續不斷、 同心協力地對組織文化的管理-特別強調完 整工作團隊與其他型態團隊之文化並運 用顧問的角色與應用行為科學的理論及技 術以改進組織的願景(visioning) 、授能 (empowerme

4、nt)學習及解決問題的過程 10組織發展的主要特徵 1. 組織發展著重於文化與過程 2. 組織發展鼓勵組織的領導者與部屬同心協 力地管理文化與流程。 3. 各式各樣的團隊對於任務的達成非常重要 而其亦是組織發展活動的標的。 4. 組織發展主要強調組織中的人性面與社會 面在此同時亦涉及技術面與結構面。 5. 在解決問題與制定決策時，由組織中各層 級人員的參與及投入是組織發展的標記。 11 6. 組織發展強調整個系統的變革並將組織視為 一個複雜的社會體系。 7. 組織發展的實務人員係指輔導者(facilitator)、共 同合作者、以及與接受變革的組織 (client organization)有

5、關的共同學習者 8. 組織發展的終極目標係在透過自我分析的方法 ，教導持續學習所需的技能與知識，使接受變革 的組織能自己解決問題。組織發展將組織改善視 為在不斷變遷的環境中一種持續進行的過程 9. 組織發展依賴行動研究模式此種模式強調 接受變革的組織的全員參與。 10.組織發展係採取發展的觀點設法使個人與組 織兩者能精益求精。試圖建立 雙贏(win-win) 的解決方案更是組織發展的標準措施。12實例 育達商職畢業的董事長: 郭進財 目前為中油董事長 前一職位為震旦集團總裁 特質: 勤奮. 真誠 如何領導中油: 1. 安撫工會 2. 安撫競爭對手 3. 獎勵英雄 4. 走動式管理 5. 目標明

6、確13第二節 研究組織發展的理由-1 1. 組織發展是確實可行的。 組織發展的方案可以改善個人績效提振 工作士氣並增加組織獲利的能力。許多複 雜難解的組織問題亦可透過組織發展的 干預技術而獲得妥適的解決14研究組織發展的理由-2 2.組織發展的運用日趨普及。 組織發展的途徑及方法被廣泛地運用於今 日的組織中。無論是製造業或服務業的公 司、高科技或低科技的組織、公部門或私 部門的機構，皆曾贊助成功的組織發展方 案。15研究組織發展的理由-3 3. 人力資源才是組織中最重要的資產此 一概念已得到普遍的認同。 去尋訪保障、提升及運用人力資源之道 並非只對組織中的人際關係有重大影響 其在經濟上亦有重要

7、意義。 組織發展可提供各種干預方法以強化組織 的人性面並使個人與組織皆能獲益。16研究組織發展的理由-4 4. 組織發展是一項重要的管理工具。 組織發展的概念與技術不久就會像會計、行銷 與財務等知識一樣成為管理者所必備的技能， 並在管理科學與管理藝術中居重要的地位 組織發展確實能題供管理者與組織成員一套工 具以達成組織目標尤其是現今的管理者必須 管理變革而組織發展正是管理變革的良方 因此管理者必須要了解組織發展之義涵並學 習如何運用組織發展的干預技術，17研究組織發展-理論上的目的 希望透過累積足夠的組織發展之知識，以 進一步充實組織與管理之理論的內容體系 。18研究組織發展實務上的目的 1.

8、 促進人際互動的能力; 2. 重視人類的價值; 3. 透過工作團隊間的相互了解，減少衝突; 4. 增進團隊管理(team management)的效果; 5. 尋求更好的方法來解決衡突: 6. 以有機的系統(organic system)取代機械式 的系統(mechanical system)19補充實例 金管會在九月十三日公告訊碟調查報告 。訊碟案有四大疑點: 1. 首先，投資海外基金Gold Target Fund 無法提供匯款證明，購買海外基金的資 金來源，是以民國九一、九二年兩次海 外可轉換公司債剩餘的資金支付，因與 原先資金運用計劃不符，涉嫌違反公司 法，呂學仁將處以一年以下有期徒刑

9、。 20 2. 訊碟發行海外可轉債資金被挪用； 3. 轉投資子公司Mediacopy資金流向不明；訊碟 在民國九十一年轉投資Mediacopy時，這家公 司淨值就已經為負。訊碟卻以八千萬美元成交 ，且實際匯給出賣人帳戶的資金只有一千二百 五十萬美元。剩餘六千多萬美元的資金流向不 明，並不知道有沒有付款，如何付款。 4. 九一年海外可轉換公司債，超過六成可能由 關係人認購。該認購人與訊碟是否有實質關係 與資金往來，是下一階段調查重點。 5.另外，今年八月二十七日訊碟公告重大訊息 前，也查到有內部人的關係戶賣出股票，涉及 內線交易。 21第三節 組織發展的簡史 1. 國家訓練實驗室的成長與訓練團體

10、(或稱 敏感性訓練、或 T-group)的發展; 2. 調查研究與回饋的早期成果; 3. 行動研究; 4. 著重於生產力與工作生活品質的途徑; 5. 策略性變革與組織的轉型22231. 實驗室訓練 (T-group)由來 由來: 1946年夏季李文(Lewin)及其在麻省 理工學院群體動態研究中心的同僚共 同成立。當時該中心應康乃狄克州各種族 委員會與全美猶太人大會的社區關係委員 會之邀協助從事社區領導人訓練的研究 ，24實驗室訓練 (T-group)內容 由小團體(6-8人)集合起來進行討論，在此種 討論中，主要且幾乎是唯一的學習資訊來 源就是團體成員彼此之間的互動行為。參 與者從其他人對自

11、己行為的看法中得到回 饋並可作為個人見識和發展的來源;參與 者亦可同時學習到團體行為及團體間的關 係。25實驗室訓練 (T-group)結論 從第一次的T-group訓練研究者可以得到 兩項結論: 1. 團體互動所產生的回饋是極富價值的學習 經驗; 2. 團體建立的過程能夠將學習的經驗轉 移到各種工作場所。262. 調查研究與回饋方法由來 李克特(Likert)是密西根大學的社會研究機構 的領導者其在1946年成立了調查研究中心 。 李文之研究工作移於此272. 調查研究與回饋方法內容 調查回饋方法的第一步，是藉由問卷調查 的資料蒐集來了解組織員工對於各種因素 的知覺，尤其是組織中的管理方面，

12、 第二步就是回饋即以摘要並且有系統的 方式將問卷結果回饋給參與問卷者， 所謂的有系統係指回饋是有階段的，開 始於組織中的高層團隊之後再循組織的 正式層級向下傳遞於功能單位或團隊之中 。28調查研究與回饋方法結論 這是一種以人員知覺的角度，有次序且有 系統地來了解組織的方式。透過此種過程 變革將可能發生除了借重組織中的諮 詢人員外並可藉由外部專家顧問的幫 助來從事組織發展。293. 行動研究由來 起因於1940年代柯利爾(Collier)李文及懷 特(Whyte)等人所主導的研究30行動研究內容 他們發現如果組織成員要將研究成果運用 於管理變革上，則所從事的研究必需與行 動有密切的聯結、組織成員

13、與社會科學家 必須同心協力地去蒐集組織如何運作的資 料分析問題形成的原因設計並執行解 決方案。 在活動執行之後可蒐集進一步的資料並 評估實施的成效，並繼續資料蒐集與實施 行動的循環過程。31行動研究結論 行動研究可達成兩項成果: 1. 組織成員能運用對自身研究的成果來指引 組織的行動與變革; 2. 社會科學家能夠研究可運用至其他領域之 知識的產生過程。324. 生產力與工作生活品質由來 起源於屈斯特(Trist)及其位於倫教之塔夫 斯塔克人群關係研究所的同僚所進行的 研究其對組織的技術層面(technica1 side) 與人性層面(human side)，以及兩者之間如 何互動加以檢視。此一

14、途徑更促使工作設 計之社會技術系統(sociotechnical system)的發 展33生產力與工作生活品質內容1 1. 早期在英國愛爾蘭、挪威與瑞典研究工 作設計的目的，係為了能更進一步的整合 技術與人員。這些工作生活品質方案通常 需要工會與管理階層在工作設計上的共同 參與，並促使工作設引更朝向給與員工較 大的裁量權工作的多樣化與對成果的 回饋。34生產力與工作生活品質內容2 2. 改善生產力與工作生活品質的方案在1960 年代傳入美國。美國式的生產力與工作生 活品質方案傾向於更多樣化，採用各式各 樣的概念與技術而非單一的方法。 此時主要強調的論點是藉由創造更具有 挑戰性的工作以強化員工的工作動機。這 些具有挑戰性的工作是指具有高度裁量權 、工作多樣化且可從成果中得到回饋的 工作。35生產力與工作生活品質內容3 3.日本式管理及員工參與亦影響了工作生活 品質，如品管圈(quality control circles)在許多 公司被廣泛運用。 品管圈從日本宣揚開來其係指受過解決 問題方法之訓練的成員所組成的團體，他 們定期聚會以解決工作環境、生產力及品 質管制等方面的問題並發展更有效率的 工作方式。36生產力與工作生活品質內容4 4. 隨後生產力與工作生活品質途徑又在戴 明(Deming)與朱朗(Juran)所