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1、 工程项目总承包管理实务建筑之家 建设项目工程管理与 工程总承包管理实施(案例)1 总承包及其历史沿革工程项目管理雇主 （业主）雇主代表争端裁决委员会总承包商ECTVE PCTEEngineering Pprocurement CConstruction TTest VVendor讨论：1）业主角色。2）雇主代表角色（PM、PMC、工程师）。3）争议裁决委员会角色。4）总承包商角色。5）分承包商角色。2 工程公司项目管理体系 工程项目管理模式的演变（工程公司和工程总承包的发展）业主PMPT业主业主（OM）（OM）（OM）EEVVCCDABPMA PMCPMA PMCVCPTEPCT工程公司2
2、工程公司项目管理体系 工程项目管理模式的演变（工程公司和工程总承包的发展）对比要素 模式 1 模式 11 模式 111 （1）业主机构 大 中 小 （2）项目管理专业化 低 高 高 （3）设计的主导作用 不能发挥 不能发挥 能充分发挥 （4）EPC的协调 分离、外部协调 分离、外部协调 统一管理、内部协调 （5）项目管理经验 一次性 能积累 丰富 （6）项目管理技术 水平低 水平高 水平高 （7）进度 难交叉 难交叉 能合理交叉 （8）费用 难控制 较难控制 能控制 （9）质量 各管各的质量 各管各的质量 全面控制质量 （10）投资效益 差 较差 好 （11）业主管理 事繁效益差 事较繁效益较
3、差 省时、省钱、省力业主业主业主工程公司（OM）EEEPPPPMVV VCC CCTTT（OM）（OM）PMA PMCPMA PMCDAB工程项目管理模式的演变和发展对比要素 模式 1：业主或指挥部 模式 11：业主加PM 模式 111：业主加EPC （1）业主机构 大 中 小业主，大PMC （2）项目管理专业化 低 高 高 （3 ）设计的主导作用 不能发挥 不能发挥 能充分发挥（一个主体 ） （4）EPC的协调 分离、外部协调 分离、外部协调 统一管理、内部协调 （5）项目管理经验 一次性 能积累 专营，经验丰富 （6）项目管理技术 水平低 水平高 水平高 （7）进度控制 难交叉 难交叉 能
4、合理深度交叉 （8）费用控制 难控制 较难控制 能主动控制 （9）质量控制 各管各的质量 各管各的质量 全面控制质量 （10）投资效益 差 较差 好 （11）风险 业主大，承包商小 业主大，承包商小 业主小，承包商大 （12）业主效果 事繁，效益差 事较繁，效益较差 省时、省钱、省力 业主业主业主（OM）（OM）（OM）PMPPEEETTVCC CPPM PMCPM PMCVVCTDAB工程公司Dispute Adjudication Board工程总承包和项目管理的市场准入EPC工程总承包的市场准入建设部建市2003 30 号关于培育发展工程总承包 企业和项目管理企业的指导意见指出：“鼓励具
5、有工程勘察、设计或施工总承包资质的勘察、设计和施工企业，通过改造和 重组，建立与工程总承包业务相适应的组织 机构、项目管理体系，充实项目管理专业人 员，提高融资能力，发展成为具有设计、采 购、施工（施工管理）综合功能的工程公司， 在其勘察、设计或施工总 承包资质等级许可 的工程项目范围内开展工程总承包业务” 。工程项目管理的市场准入建设部建市2003 30 号关于培育发展工程总承包 企业和项目管理企业的指导意见指出：“鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理 资质的企业，通过建立与工程项目管理业务 相适应的组织机构、项目管理体系，充实项 目管理专业人员，按照有关资质管理规定在 其资质等级许可的工程项
6、目范围内开展相应 的工程项目管理业务。”两类项目过程任何项目有两类项目过程：（1）创造项目产品的过程（EPC），亦可称产品实现过程。1） 此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、软件开发项目、医药开发项目，它们创造项目产品的过程各不相同。2） 此类过程，具体描述（设计）和创造（设备制造和建筑、安装）项目产品。3） 此类过程，关注产品功能、特性和量质。（2）项目管理过程（PEC）。1） 此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。2） 此类过程，描述（计划）和组织（管理和控制）项目的各项工作。3） 此类过程，关注项目的效率和效益。讨论： 我国现状：1）把创造项目产品过程混同为项目
7、管理过程。2）重视生产过程，忽视管理过程。3）结果是效率和效益差。（“调概率”达43%）工程项目两类项目过程的对应关系：(1) 创造项目产品的过程（产品实现过程） 立项过程 F（可研、批准）设计过程 E（文件、图纸）采购过程 P（设备、材料制造供应）施工过程 C（建筑、安装）试运行过程 T（考核验收）（2）项目管理过程（对产品实现过程进行管理）实施过程 E（Execution)（组织实施、绩效）策划过程 P（Planning) 控制过程 C（Controlling) 收尾过程 (策划、计划） （偏差、纠正） （检验、接收）启动过程 （招标、委托）什么是项目管理两份权威性“指南”对项目管理的定义
8、：（1）ISO 10006 项目管理质量指南， 2000。“项目管理是在项目连续过程中，对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制等活动，以达到项目的目标”。（2）美国 PMI 的 PMBOK项目管理知识体系指南，2000。“项目管理是将项目管理的知识、技能、工具和技术，运 用于项目活 动中，以便满足和超过项目干系人对项目的需求和期望” 。项目管理过程组及子过程分布PMI 研究结果，项目管理九个方面的 39 个子过程，分布在 5个过程组中。如下图：项目开始项目结束时间启动过程组策划过程组实施过程组控制过程组收尾过程组（1）启动过程（11）项目计划编制 （10）费用预算 （9）费用估算 （8）资源
9、策划 （7）进度计划编制 （6）活动周期估算 （5）活动排序 （4）活动定义 （3）范围定义 （2）范围策划核心过程（22）采购文件编制 （21）采购策划 （20）风险对策开发 （19）风险定量分析 （18）风险定性分析 （17）风险识别 （16）风险计划 （15）职员获得 （14）信息沟通策划 （13）组织策划 （12）质量策划辅助过程（30）合同管理 （29）评标定标 （28）招标 （27）资料分配和传递 （26）团队开发 （25）质量保证 （24）范围验证 （23）项目计划实施（37）风险监控 （36）效绩报告 （35）质量控制 （34）费用控制 （33）进度控制 （32）范围变更控制 （31）综合变更控制（39）管理收尾 （38）合同收尾什么是 EPC工程总承包（1） 业主把工程的设计、采购、施工工作全部委托给一家工程总承包商承担，总承包商对工程的安全、质量、进度和造价全面负责。（2）总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之间签订。（3）分承包商对工程项目承担 的义务，通过总承包商对 业主负责。（
