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1、中信华南（集团）东莞公司考核初步方案2002年11月C. 考核初步方案C1. 考核内容与要素考核维度、指标系统考核维度绩效态度能力协作性责任心积极性沟通能力纪律性判断和决策能力 领导能力计划和执行能力 任 务 绩 效从工作结果 角度评价工 作完成情况从工作过程 的态度角度 评价从工作过程 展现的能力 角度评价管 理 绩 效周 边 绩 效人际交往能力高层管理人员的考核方式考核周期考核人考核维度考核结果用途权重年度考核直接上级任务绩效直接上级管理绩效8010直接上 级能力10作为效益年薪 晋升、晋级 和降级的依据被考核人直接上级任务绩效80直接下级管理绩效20作为效益年薪 晋升、晋级 和降级的依据
2、年度考核总经理副总级领导中层的考核方式说明：年终考核中的任务绩效和周边绩效考核得分为全年12个月的这两项 绩效得分的平均值月度考核年终考核考核周期考核人考核维度任务绩效周边绩效作为每月绩效 工资发放依据作为年终奖、 晋升、晋级 和降级的依据考核结果用途权重8020直接上级同级上级任务绩效同级周边绩效80下级管理绩效上级能力1010其他员工的考核方式月度考核年终考核考核周期考核人考核维度直接上级直接上级任务绩效任务绩效态度上级态度作为每月绩效 工资发放依据作为晋升和 降级的依据考核结果用途权重80208020适用范围：除高层和中层以外的其他员工说明：年终考核中的任务绩效和态度考核得分为全年12个
3、月的这两项得分 的平均值任务绩效的评定定量指标：任务绩效指标评分根据被考核人该项指 标完成百分比与该指标的权重确定。等级A（90 100）B（8975）C（7460）D（59分以下） 定义超出目标达到目标接近目标远低于目标定性指标：除定量指标以外，其他考核指标均按照A、 B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系见下表。考核要素任务绩效指标定义表财务部经理任务绩效考核指标举例序号指标标权权重指标标解释释1计划任务完成比率15%完成数/计划数2财会工作的规范性15%违反财务 制度的次数3财务计 划的精确性15%财务计 划数据/实际 数据4财务预 算的精确性10%预算数据/实际 数据5融资的到位率
4、与及时性15%实际 融资/目标融资 实际 用时/目标用时6财务报 表的准确性和及时性10%核算错误项 目的条数； 报送时间 /目标时间7财务费 用控制10%实际费 用/预算费用8部门管理费用控制10%实际费 用/目标费 用管理绩效指标定义表指标项目ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标沟通效果与下属沟通顺畅， 人际关系和谐；下 属碰到各种问题愿 意主动和上级沟通与下属保持良好的 关系，经常与下属 进行有效的沟通能够与下属沟通， 但是存在沟通不完 全现象难以和下属沟通， 下属不愿意和上级 沟通，上级难以了 解下属的想法工作分配合理分派工作，充 分发挥下属潜能； 对下属工作中的重 要问题及时给
5、予指 导；能清楚员工完 成情况根据下属的个性和 能力合理地分配工 作，并能给予必要 的指导；清楚大部 分员工完成情况给下属分派工作基 本能让下属满意， 没有明显的忙闲不 均现象；有时会指 导下属工作；基本 清楚员工完成情况给下属分派工作存 在较大问题，导致 严重下属不满意； 基本不能指导下属 工作；不清楚员工 完成情况业务指导对下属的绝大多数 问题都能提供比较 满意的指导对大部分问题能够 与成员进行有效讨 论对一部分问题能够 提供一定指导仅有一小部分问题 能够与成员进行有 效讨论并指导下属发展帮助全部下属明确 自己的发展道路， 并且得到下属认同 ；随时指出下属的 改进点关心大部分下属的 个人发
6、展，并能提 出改进的要求或建 议对下属的自身发展 会提出一些意见， 也能偶尔提出改进 要求不能让下属明白自 己的发展方向，并 且基本不能指出下 属的改进点管理力度下属行为成为其他 部门员工效仿的榜 样能够严格规范下属 行为基本能够规范下属 行为难以规范下属行为周边绩效指标定义表指标项目ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标主动性经常主动去其他部 门询问，是否有工 作协作需要有时去其他部门询 问，是否有工作协 作需要几乎不去其他部门 询问，是否有工作 协作需要从来不去其他部门 询问，是否有工作 协作需要响应时间其它部门/人员提 出合理工作协助要 求时，每次及时响 应其它部门/人员提 出合理工
7、作协助要 求时，多数及时响 应其它部门/人员提 出合理工作协助要 求时，少数及时响 应其它部门/人员提 出合理工作协助要 求时，从不及时响 应解决问题时间尽快协助，解决问 题远低于预期时间尽快协助，解决问 题在预期时间内尽快协助，解决问 题超出预期时间对于需协助解决的 问题根本不处理信息反馈及时协助工作完成后， 每次都及时将完成 情况反馈到要求协 助部门/人员协助工作完成后， 多数能及时将完成 情况反馈到要求协 助部门/人员协助工作完成后， 偶尔能及时将完成 情况反馈到要求协 助部门/人员协助工作完成后， 从来没有及时将完 成情况反馈到要求 协助部门/人员服务质量其他部门对协助工 作结果非常满
8、意其他部门对协助工 作结果比较满意其他部门对协助工 作结果不太满意其他部门对协助工 作结果很不满意工作态度和能力的评定根据个人对工作的积极性、协助性、纪律性、责任性的态度进行 考评，结果按A、B、C、D划分等级，其对应关系见下表评定工 作态度评定工 作能力根据个人的人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断 和决策能力、计划和执行能力、知识能力等进行考评，结果按A、 B、C、D划分等级，其对应关系见下表 等级A（90 100）B（8975）C（7460）D（59分以下） 定义超出目标达到目标接近目标远低于目标考核要素能力指标定义表指标项目ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标领导能力能
9、够充分与下属沟 通，督导员工的工 作进展及时反馈和 培训能够与下属沟通， 注重过程管理，指 导和协助员工完成 任务虽能与员工沟通但 缺乏对员工的指导 和协助对部下放任自流沟通能力表达清晰、简洁， 易于理解，无可挑 剔比较准确的表达意 见尚能表达清楚主要 意图表达不清楚自己的 意思判断和决策能力能迅速理解并把握 复杂的事物，发现 关键问题、找到解 决办法； 善于确定决策时机 ，提出可行方案， 对困难的事件处理 果断得当问题发生后，能够 分辨关键问题，找 到解决办法；并设 法解决善于确定决 策时机，提出可行 方案，但在权衡、 选择时偶有适当发现问题，能够想 办法解决，但有时 抓不注关键；能够 确定
10、决策时机，但 很少提出可行方案 ，常求助于他人遇到问题，束手无 策；遇事优柔寡断 ，缺乏主见计划和执行能力具有极强的制定计 划的能力，能自如 的指挥调度下属， 通过有效的计划提 高工作效率，以最 佳的结果为目的能根据公司的要求 ，制定相应程序和 计划，在权限范围 内配置资源，明确 目标和方针，以及 确保供应的保障制定计划和组织实 施有难度，需要别 人帮助方能进行做事无计划，缺乏 组织能力知识能力本职工作操作和处 理关系娴熟，具有 各种本职工作所需 要的资格证书具有本职工作所需 要的资格证书，工 作过程中熟练处理 各类关系熟悉本职工作流程 ，能完成工作任务 ，但有些吃力对本职工作不够熟 悉，基本
11、技能不完 全具备，不能独立 完成工作任务考核要素态度指标定义表指标项目ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性长期坚持学习业务 知识；对于额外任 务能主动请求并且 能高质量完成；工 作中善于发现问题 ，并经常提出新思 路和建议。主动学习业务知识 ；主动承担一般的 额外任务；工作中 有时能够提出新的 思路和建议偶尔主动学习业务 知识；有时主动完 成一般额外任务； 能提出个别的新思 路和建议基本上不主动学习 业务知识；很少主 动请求承担额外任 务；不能提出新思 路和建议协作性主动协助同事出色 的完成工作能够与同事保持良 好的合作关系，协 助完成工作根据同事的请求能 够提供一般协助不能积极响
12、应同事 的请求或者协作任 务的完成质量较差责任心工作有强烈的责任 心工作有较强的责任 心工作有一定的责任 心工作责任心不强纪律性能够长期严格遵守 工作规定与标准， 有非常强的自觉性 和纪律性能够遵守工作的规 定和标准，有较强 的自觉性和纪律性基本能够遵守工作 规定和标准，基本 能够遵守纪律，但 有时出现自我要求 不严的情况不能遵守工作规定 和标准，经常发生 违规情况，自觉性 和纪律性差考核结果的确定上级考核 分数=考核结果权 重能力指 标+权 重态度指 标+权 重绩效 指标权 重同级考核 分数权 重下级考核 分数权 重举例 中层考核方式月度考核年终考核考核周期考核人考核维度任务绩效 周边绩效作
13、为每月绩效 工资发放依据作为年终奖、 晋升、晋级 和降级的依据考核结果用途权重80 20直接上级 同级上级任务绩效 同级周边绩效80下级管理绩效 上级能力10 10综合评定等级 通过加权计算考核指标得分，得到被考核人的个人综合得分根据个人综合得分情况与权重比例限制得出综合评定个人等级综合评定结果共分为五级，分别是优、良、合格、基本合格、 不合格五种，评价等级与考核系数的对应关系见下表 评价等级优良合格基本合格不合格考核得分90-10080-8970-7960-6959以下考核系数1.21.00.80.60部门考核评分评价等级优良合格基本合格不合格考核得分90-10080-89707960-69
14、59以下部门考核系数1.11.00.90.80.5部门考核根据综合计划部每月下达的计划任务的完成情况进行考核， 由各部门的常务副总或总经理来执行考核，任务绩效分定量与定性两 种不同的评定方法： （一）定量指标：任务绩效指标评分根据被考核部门该项指标完成百 分比与该指标的权重确定。 （二）定性指标：除定量指标以外，其他考核指标均按照A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应关系见下表。部门综合评价等级与考核系数的对应关系见下表 部门考核得分也是部门经理个人任务绩效考核分数（考核系数按个人 考核系数表），部门经理个人无部门考核系数。等级A（90 100）B（8975）C（7460）D（59分以下
15、） 定义超出目标达到目标接近目标远低于目标C2. 考核程序考评第一步：上级与下级协商目标1.被考评人于月初2日前，对照本岗位职位说明书和岗位任 务绩效指标填写本岗位考核指标。2.直接上级就月度主要工作任务、考评标准、指标权重等项内 容，与被考评人进行面谈，确定后，双方各持一份，作为下 月的工作指导和考评依据。3.考评双方每个月未就本月度计划进行一次回顾与沟通。计划 执行过程中， 直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指 出工作中的问题，提出改进建议。步 骤要 点u 深入沟通，协商一致，互相理解，不只单向下达任 务； 公司或部门的总目标是临界条件。u 认同是关键。考评第二步：被考评人与上级共同认定
16、绩效完成情况1. 直接上级就任务绩效与被考评人面谈，共同商定任务目标完成情况 ，同时确定下一月度目标。2. 直接上级对被考评人的工作业绩、工作能力、工作态度独立提出评 价意见。3. 直接上级对被考核人考核得分进行汇总，拟定被考核者的综合评定 等级，报人力资源部。步 骤要 点u我们需要的是回顾和发现问题，不是滔滔不绝的解释考评中应该尽量避免的偏差晕轮效应同好偏差偏见过分宽大或严格主观性偏差近因性偏差以偏盖全居中趋势板块效应对照效应考评第三步：审核与审批步 骤要 点u 是否超过优良指标。u 业绩评价是否明显偏离标准u 人力资源部：对全部考核结果进行审核u 总经理：审批通过考评第四步：反馈与绩效面谈步 骤要 点u直接上级同被考评人单独进行绩效面谈，回顾一个月工作的成绩 和不足，共同协商，提出改进措施；u直接上级要表达自己下个月的期望，为被考评人今后的自我提高 和进步指出方向。u深入沟通，直面问题；坦诚的
