建立并维持竞争优势

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1、1第四章：建立并维持竞争优势n概况：六大方面 n竞争者，竞争性对抗，竞争性行为和竞争性动态n市场共通性和资源相似性n竞争性行为: 觉察、动机、能力n竞争性行为的驱动因素n来反对它的竞争对手的回应措施 n竞争性动态在快周期市场、慢周期市场、标准周期市 场中的市场特征如何影响企业的竞争性对抗2惠普和戴尔之间的竞争：战斗正酣n戴尔丢掉了全球最大个人电脑销售商的位置 n截止2006年: 惠普在全球的个人电脑市场上占有 18.1% 的市场份额 而戴尔占有的市场份额却缩水为14.7% 。n2005 2006年: 股票市场价值降低了32% n戴尔方式: 绕过中间人，直接向消费者出售定制的计算机n这一商业模式

2、降低了成本，因此产品价格却不再像过去那样 创造如此大的价值了。n为什么?竞争行为/反应 n惠普: 找到进行自我创新和再创造的方法，因为他无法 与戴尔的强项竞争，转移到零售渠道，同时他们使用他 们的力量和发达的人际关系与零售商 n戴尔决定进军电脑的零售业务是对惠普行动的一种竞争性 反应。3介绍和定义n竞争者n指在相同的市场中运营，提供相似的产品，并针对相似的 目标顾客群的企业。n竞争性对抗n是发生在企业为了获取有利的市场地位时，进行的竞争性 行动和竞争性反应n竞争性行为n是指企业采取的系列竞争性行动以及竞争性反应，这些行 为被用来建立或保卫企业的竞争优势，提高其市场地位4介绍和定义(续)n多元市

3、场竞争n在几种系列产品市场或区域市场中，企业之间展开的相互 竞争n竞争性动态 n在一个市场中的所有企业进行竞争所采取的所有行为和反 应。5从竞争者到竞争性动态6竞争性对抗模型n竞争性对抗模型n通常企业会采取多种竞争性行动和竞争性反应。n这一系列行动显示企业之间是相互影响的。n公司层上对竞争性的对抗通常是动态而复杂的。n企业所采取的竞争性行动和反应是成功创建并利用企业实 力和核心竞争力以获取市场竞争优势竞争地位的基础。n一连串的事件(见图4.2)是本章的成分 7一个竞争性对抗模型8竞争者分析n竞争者分析n依据2个因素来进行评估: 市场共通性和资源相似性n问题：“在何种程度上才算是一个公司的竞争对

4、手”？ n企业之间进行相互竞争的市场数目n高度的市场共通性以及资源相似性n例如：戴尔和惠普是一对直接竞争者n直接竞争并不总是意味着激烈的竞争9竞争者分析n市场共通性n 每个行业都是有各类市场所组成的，市场还可进行进 一步细分。n例如，金融服务业就是由保险业、经济服务、银行等 市场共同组成。 n资源相似性 n 指企业的有形资源、无形资源与竞争对手在类型和数 量上可比的程度。n例如联邦快递和UPS间的竞争 双方都拥有高效的运作能 力，并且都致力于降低成本。 n一个公司，若与另一个公司相比既有市场共通性 又有资源相似性，那么其就为另一公司的直接竞 争者。10竞争者分析模型11竞争性行动和竞争性反应的

5、驱动因素 n市场共通性和资源相似性会影响竞争性行为的驱动 因素（觉察、动机，能力） n觉察n是企业采取任何竞争性行动或竞争性反应的先决条件n是指竞争者认识企业间相互依存度的程度，而这种相互依存性源 于市场共通性和资源相似性。 n动机n指企业采取行动和对竞争对手攻击时反应的意向，这与企业所获 的收益、损失相关。n能力n与各个企业的资源和它们供给的灵活性有关。12竞争性行动和竞争性反应的驱动因素n其他影响：包括资源不相似性n在发起攻击行为的企业和竞争对手或潜在竞争对 手之间资源对比越不平衡，竞争反应延迟的可能 性就越大。n例如，沃尔玛最初采用集中于成本的领导策略，只在小型社 区发起竞争。 n利用与

6、其他竞争者相比更成熟的物流体系和高效率的采购优 势创造了一种新的价值。13竞争性对抗n了解竞争者的觉察、动机和能力对于企业预测竞争 对手发动攻击的可能性，以及竞争对手受到攻击时 进行反应的可能性是相当重要的。n什么是战略性和战术性行动?n战略性行动/反应: 指包含了组织资源的大量占用，以市场 为基础的行动。 n难以实施和转变。n战术性行动/反应: 指用来调整战略的以市场为基础的的行 动，涉及较少的资源占用。n相对容易执行和改变。14竞争性对抗n什么是战略性和战术性行动？（续）n竞争性行动n制企业采取的战略性或战术性行动，其目的是为了建立或保护企 业的竞争优势，或提高其市场地位。n竞争性反应 n

7、指企业所采取的战略性或战术性行动，其目的是为了地笑竞争对 手的竞争性行动造成的影响。n战术性行动 (或反应) n指用来调整战略的、以市场为基础的行动。15公司间的竞争：攻击的可能性（续）n三大影响因素（续）n1.先行者的激励n指率先采取竞争性行动的企业，其目的在于建立或保护企业的竞争 优势或提高企业的市场地位。n必须拥有足够可用的资源 富余的资源是由实际可获得资源提供的一种补充，这些资源当前用不到 ，并且超过了现有组织产出水平所需要资源的最低限度。n通常建立在一个有卓越的研究和开发能力的战略基础之上。n往往是野心勃勃的的，并愿意进行产品与技术方面的创新。n通常可承受较高但合理的风险。n需要有流

8、动性资源，这些流动性资源可被快速分配以支持竞争性行 动。n利益可能会是巨大的，但是请认识到可能承担的风险!16公司间的竞争：攻击的可能性（续）n三大影响因素（续）n1.先行者的激励: 反应在 n跟随者 是指对先行者的竞争性行动作出反应的企业，例如模仿。 比先行者更为谨慎。 会对产品创新的消费者反馈进行研究。 试图尽量寻找先行者的各种信息，从而避免先行者所犯的错 误和出现的问题。 有时间进行技术生产流程的开发，它们可以比先行者使用更 为有效的技术和流程或者可以给消费者创造更多的价值。 将不会从先行者的优势中受益，并且降低潜在的回报。n后来者 只在先行者行动和跟随者反应之后相当长的一段时间之后对

9、竞争性行动才作出反应的企业。 大大减少了风险和回报。 17公司间的竞争：攻击的可能性（续）n三大影响因素（续）n2. 组织规模n小企业 是敏捷且灵活的竞争对手 依靠速度和出其不意的方式来保持自己的竞争优势 它们可以采取各种各样的竞争性活动n大企业 通常有更大的限制 在一定时间内可能会通过采取战略性的行动和竞争性行动。 往往依赖于有限的各种竞争行为，从而可以减少他们的竞争 ，最终成功 。18公司间的竞争：攻击的可能性（续）n三大影响因素（续）n3. 质量n对企业而言，企业的产品或服务是至关重要的，它们必须能够满 足或者超出消费者的预期。19公司间的竞争：反应的可能性n会影响公司对竞争者的行动作出

10、竞争性回应的可能 性的其他因素:n1. 竞争性行动的类型和有效性n2. 行动者的声誉n行动者: 指采取行动或反映的企业 (在竞争性对抗中)n声誉: 指基于竞争者过去的竞争性行为竞争者所获得的正面或负面 的品质特征。n3. 市场的依存度n指企业从特定市场取得收入或利润的程度。n这些因素都有可能明显地增强或削弱一个企业的竞争地位。20竞争性动态: 3大周期市场n1. 慢周期市场n指在市场中，企业的竞争性优势无法被模仿，因为模仿通 常需要较长时间且代价高昂。n建立一种独特并专有的能力可以使企业产生竞争优势并获 得成功 (例如：对于竞争者来说很难掌握和理解这种竞争 优势)n企业一旦形成独特的竞争优势，

11、所采取的竞争性行为是力 求保护、维持和扩大这种优势。n组织结构应该被用来有效地支持战略努力。21持续竞争优势的逐渐侵蚀22竞争性动态: 3大周期市场（续）n2. 快周期市场n在该市场中企业获得竞争优势的能力不能免于被模仿，模 仿通常会很快发生并且成本不高。 n集中在: 学习如何快速和持续发展新的竞争优势并且要优 于它们替代掉的产品。n避免对任何产品的忠诚，它们更喜欢在竞争对手通过成功 模仿学会如何做之前完成产品的更新换代。n必须在竞争对手可以对第一个产品做出竞争性反应之前， 尝试发展另一种暂时的竞争性优势。23发展暂时优势以创造持续优势24竞争性动态: 3大周期市场（续）n3. 标准周期市场n指企业的竞争优势受到适当的保护以防止模仿并 采取模仿的成本比较高的市场。n竞争优势可以在一定程度上得到维持，但只有当 企业不断升级其产品质量，使竞争优势动态化时 才能实现。n追寻较大的市场份额，并为许多顾客提供服务。n通过品牌名称赢取顾客忠诚度。n通过密切地控制企业的运营状况来为顾客持续提 供相同的良好体验。