绩效考评指标设计

《绩效考评指标设计》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效考评指标设计（40页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、第三章 绩效考核指标体系设计 第一节 绩效考核指标概述 一、绩效考核指标的含义 绩效考核指标是对员工绩效（态度、行为、 能力、业绩等）进行考核和评价的项目。 二、绩效考核指标的来源和设计原则 来源： 1、绩效目标 2、岗位职责 3、工作要求 设计原则：在符合SMART原则的基础上做到 内涵具体明确 具有独立性 具有针对性 定量指标为主，定性指标为辅 少而精原则 三、绩效指标类型 业绩、能力和态度类 特质、行为、结果类 工作要项类和工作要求类 工作业绩：完成工作的数量指标、质量指标、开发项目情 况等 工作行为：出勤率、事故率、违纪次数、访问客户人数、 客户满意度、投诉率、合理化建议采纳次数等 工

2、作能力：员工的专业性技能、人际技能、沟通技能、协 调技能、组织技能、分析和判断技能、解决问题的技能等 工作态度：主动性、创新精神、敬业精神、自主精神、忠 诚度、责任感、团队精神、事业心等 体能：身体的健康状况、忍耐力、对环境的适应能力、对 压力的承受能力、精神的健康状况、意志力的坚韧性l 公务员绩效评价指标：德、能、勤、绩、廉特质、行为、结果三类评价指标 特质：对员工所具备的特质进行评价，适用于对 未来的工作能力进行预测； 行为：对员工在工作过程中表现出来的实际工作 行为进行评价； 结果：对员工在绩效管理周期内所完成的工作结 果进行评价三类评价指标的比较 四、构建绩效评价指标的基本方法 1、工

3、作分析方法： 将工作目的、职责、任务转化为评价指标 将任职资格作为评价内容 2、问卷调查法 3、专题访谈法 4、榜样（个案）分析法： 分析典型绩效员工的特征（特质与行为） 5、经验总结法： 绩效特征分析、要素调查、确定最终指标五、分解评价指标，形成绩效评价指标体系 EG:行员绩效考评指标体系量化指标：出勤率、工作时间、请销假、专业调研、日常工作质量、 工作成果等。 准常量指标：在考评周期内保持相对稳定或极少变化的质量指标,如学 历指标等。 时变性指标：在考评周期内因工作性质和工作内容发生变化或变化频繁的质量指标,如工作态度、材料报送质量、内部风险评价等。 六、绩效评价指标的定义与描述： 绩效指

4、标构成要素：P61指标名称u指标编号设置目的指标定义计算公式计量单位考核周期相关说明数据输出u相关部门u考评方法指标标准绩效评价指标的定义与描述：指标标名称项项目及时时完成率指标标定 义义某一时时期研发发部门门立项产项产 品实际实际 完成量与计计划完成量的比率设设立目的考核研发发部门门的项项目及时时完成情况 计计算公式项项目及时时完成率=实际实际 完成量/计计划完成量*100%相关说说明计计划完成量根据研发发部门门月滚动计滚动计 划计计算 当期未完成项项目，递递延下期计计算 数据收集研发发部门门 数据来源研发发部门门 数据核对对人事行政部统计统计 周 期每半年或每年一次统计统计 方 式数据和趋

5、势图趋势图第二节、绩效指标权重设计 一、指标权重：区分各指标的相对重要性程度 权重突出了重点目标、权重体现出意图引导和价值观念 权重直接影响评价结果、权重是企业评价的指挥棒 权重最终将左右企业文化建设指标权重应满足的条件：0Vi1 ；Vi =1 ；Vij =1 ；Vi *Vij =1 ；Vi表示一级指标， Vij表示次级指标（i=1,2,3,、，n ） （ j =1,2,3,、，m） 二、指标权重设计的重要来源 1、组织目标 2、岗位性质和特征 3、组织文化 注意：向KPI倾斜、灵活处理个性化考核指标 三、指标权重设计的方法 1、经验法 2、按重要性排序法 3、对偶比较法 4、三维确定法 5、

6、倍数加权法 6、权值因子判断法 7、层次分析法1、经验法 依靠历史数据和专家直观判断确定 优点：决策效率高、成本低、容易接受、适合专 家治理型企业。 缺点：片面性、数据的信、效度不够、对决策者 能力要求高。2、按重要性排序法依重要性排序的指 标标名称赋赋分权权重0.260.210.180.050.160.13、对偶比较法考评评指标标合计计权权重 0.330.200.200.070.070.134、三维确定法考评评指标标重要程度紧紧急程度挑战战程度综综合得分权权重(%) 5448027 33545154344816 3253010 5436020 4333612合计计2991005、倍数加权法考

7、评评指标标与D指标标相比的倍数关 系权权重(%)5284223.519162.514211合计计181006、权值因子判断表法 步骤： 组成评价小组 确定评价权值因子判断表 专家填写评价权值因子判断表 对各位专家所填权值因子判断表进行统计 将统计结果折算为权重权值因子判断表序 号评评价 指标标评评价指标标评评分 值值指标标1指标标2指标标3指标标4指标标5指标标61指标标14433316 2指标标203243123指标标3011226 4指标标41233312 5指标标5102126 6指标标6212128权值统计计算表序 号评评价 指标标考核者评评分 总总 计计平均 评评 分权权 值值调调整

8、后 权值权值123456781指标标1151416141616151612215.250.2540.252指标标2168101212121188911.130.1850.203指标标386556798546.750.1130.104指标标481010121211128831.370.1730.205指标标556776558496.130.1020.10 6指标标68161210898128310.370.1730.15合计计6060606060606060480601.00017、层次分析法（AHP） 层次分析法:把定性分析与定量分析相结合，根据问题的 总目标，以系统的观点，把问题分解成若干因

9、素，并按其 支配关系构成递阶层次结构模型，然后应用两两比较的方 法确定决策方案之间的相对重要性，从而获得满意的决策 。 EG:“十一”长假期间你准备去旅游，是去风光秀丽的苏杭 二州，还是去迷人的海南三亚，或者是去厦门就近一游？ 设上面三个旅游方案为P1，P2和P3，根据景色、费用、 居住和旅途条件等一些准则去反复比较三个侯选方案。 步骤： 1、建立判断量化等级表; 2、根据判断量化等级表，对考评指标进行重要性程度的 比较，并构成AHP指标重要性比较表; 3、将AHP指标重要性比较表是各列之值正规化，形成新 表指标权重统计综合表; 4、将步骤3得到的计算值，按行相加，得到各行累计值。 5、将各行

10、累计值分别除以各行累计值之和，得到指标权 重；重要程度量化等级表量化值值比较标较标 准1同等重要 3稍微重要 5明显显重要 7非常重要 9绝对绝对 重要2、4、6表示上述相邻邻判断的中间值间值 倒数若A与B比较较重要性的量化值值是N, 则则B与 A比较较重要性的量化值值是1/NAHP指标重要性比较表考评评指 标标ABCDEFAB1/212544C1/31/21433D1/71/51/411/21/2E1/51/41/3211F1/51/41/3211合计计2.384.26.922114.514.5指标权重统计综合表考评评指标标ABCDEF合计计权权重A0.4200.4750.4340.3330

11、.3450.3452.3520.392B0.2100.2380.2890.2380.2750.2751.5250.254C0.1400.1190.1450.1910.2070.2071.0090.168 D0.0600.0480.0360.0480.0350.0350.2620.044E0.0850.0600.0480.0950.0690.0690.4260.071F0.0850.0600.0480.0950.0690.0690.4260.071合计计1.0001.0001.0001.0001.0001.0006.0001.000第三节、指标尺度与标准的确定一、指标尺度是用来将实际绩效与绩效标

12、准进行比较并确定实际 绩效处于绩效标准中的具体位置的一种工具。标志：用于区别各个等级的特征规定，也就是员工的绩效分为 多少个等级，每个等级的具体名称是什么。（刻度）标度：对标志所规定的级别包含的范围做出规定，即每个等级 的具体含义是什么。（规定刻度的标准）评评估指标标协协作性指标标定义义在与同事共同工作时时所表现现出来的合作程度标标志SABCD标标度合作愉快愿意合作尚能合作偶尔合作我行我素 二、考评尺度的类型： 1、量词式：用带有程度差异的形容词、副词、名词表示不 同的等级水平“好、较好、一般、差”。 2、等级式：用体现等级顺序的字词、字母或数字表示不同 的评价等级“甲等、乙等、丙等”；“1、

13、2、3”。 3、定义式：针对每一标志设定相应的标度，使评价标准更 加具体。 三、考评尺度的设计： 1、加减分法：最大值不超过权重规定值，最小值为0。 2、规定范围法：根据标准达成的范围进行评价。 3、等级描述法：定性指标加减分法指标标考核要素权权重标标准评评价尺度KPI1产产量25分90箱/ 台班按照标标准90箱/台班为为基数，得分为为20分， 每1箱则则1分。最多加5分。2消耗15分1.50K G/件按照标标准以1.50KG/件为为基数，得分为为13 分，每 0.01KG/件则则0.1分。最多加2分 。3质质量 检检 验验20分15分自检检滞后扣2分/次,自检检漏项项扣1分/项项;记记 录录

14、不真实实扣2分/次,记录记录 不及时时扣1分/次, 记录记录 不规规范扣1分/次,不保底规定范围法指 标标考核 要素权权 重评评价标标准（尺度） ABCDK P I销销售 预测预测30 分90% 预测预测 准 确率 10080% 预测预测 准 确率9060% 预测预测 准 确率80预测预测 准确率 60 30-29分28-25分24-20分19-10分项项目 管理20 分项项目进进度表上 报报及时时率100%, 完整性好,项项目 分析对计对计 划和 预测预测 能提供强 有力的依据,对对 大项项目监监控得 力项项目进进度表上 报报及时时率 80%,完整性 好,项项目分析对对 计计划和预测预测 能

15、 提供较较有力的 依据,对对大项项目 监监控比较较得力项项目进进度表上 报报及时时率 60%,完整性 较较好,项项目分析 对计对计 划和预测预测 能提供一定的 依据,对对大项项目 监监控效果一般项项目进进度表上 报报及时时率 60%,完整性差 ,项项目分析对对 计计划和预测预测 的 依据不明显显, 对对大项项目监监控 不得力 20-19分18-15分14-12分11-6分等级描述法：团队领导能力 评评估 指标标要素 定义义分等级说级说 明优优秀A良好B合格C需改进进D团队团队 领导领导 能力是否重视视工作 目标标的树树立并 在工作中对团对团 队队目标标的完成 情况进进行监监控 ；是否使下属 了解目标标的重 要性，并通过过 让让下属参与目 标标的制定，激 发发他们们的工作 热热情重视视工作目 标标的树树立并 在工作中对对 团队团队 目标标 的完成情况 进进行监监控； 让让下属参与 目标标的制定 ，团队团队 人 员员的工作很 热热情重视视工作目 标标的树树立并 在工作中对对 团队团队 目标标的 完成情况进进 行监监控；让让 下属参与目 标标的制定， 目标标基本上 切实实可行， 团队团队 人员员的 工作热热情较较 高在日常工 作中有一 定的计计划 性，但没 有明确的 长长期或阶阶 段性目标标