《招聘与挑选 mba》由会员分享，可在线阅读，更多相关《招聘与挑选 mba（78页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、招聘与选拔1人力资源管理工作的职能之一 人员招聘l 招聘的概述l 人力资源规划l 岗位分析l 招聘程序l 筛选与录用l 招聘面谈l 招聘测试2I：招聘概述一、 招聘的目的、定义和意义 二、 招聘工作的基础 三、 招聘的过程和步骤 四、 招聘的理念 五、 招聘的影响因素 六、 招聘中出现的新趋势3一、招聘的目的、定义和意义l 目的：招聘工作的任务或目的是要寻找具备最适合 的技能，而且具有劳动的愿望，能够在企业相对稳定 地工作的雇员。l 定义：招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合 适的人选。或招聘是企业与内部或外部人力资源的一种有 计划的交接方式（麦克纳和比奇，1995）l 意义： 招聘工作是整
2、个企业人力资源管理工作的基 础。4二、招聘工作的基础招聘和录用过程是建立在两项基础性工作基础上 的：一是企业的人力资源规划；二是岗位分析。人力资源规划：是对企业人力资源需求和供应的 分析和预测的过程。岗位分析：主要分析企业中该岗位的责任是什么 ，以及什么样特点的人才能胜任这一岗位。人力资源规划的结果能够确定企业；究竟缺哪些 岗位；而岗位分析的结果，能够使管理者了解什么样 的人应该被招聘进来填补这些空缺。5三、招聘的过程和步骤企业完整的招聘过程涉及两个主体 ，分为六个步骤。招聘主体： 一是招聘者，一是应聘者。 六个步骤是：制定招聘计划确定 招聘策略 建立招聘水池 对应聘者进 行筛选 决定录用合格
3、的应聘者 对 招聘录用工作进行评估。6组织的人力 资源供给组织的人力 资源需求差距招聘 选择内部外部申请者 蓄水池合格应聘 者蓄水池提供 岗位接受 岗位招聘（ 吸引）选择（ 筛选）选择（ 筛选）招聘（ 吸引）资料来源：Mikovich, G., and Glueck W., Personnel: Human Resource Management, A Diagnostic Approach, Buainess Publications, INC. 1985 7岗位产生 空缺人力资源部门组 织实施招聘工作公司内部人力 调配发布招聘广告或 请人才公司代理人力资源部门会同 用人部门组织面试背景调查
4、体检录用录用人员上 岗前培训试用期考察试用期满进行正式 的工作表现评价正式聘用并 签约上岗招聘工作程序8四、招聘的理念招聘理念：是指导整个招聘过程和活动的 思想、智慧，是站在比招聘本身更 高的角度来看待招聘的原则。9五、招聘的影响因素l 外部影响，包括经济条件、政府管 理和法律的监控l 企业和岗位的要求，包括空缺岗位 的性质、企业的性质、企业文化和企业 形象l 应聘者个人的资格与偏好10 可以利用外部环境扫描法（EES）和趋势分析计划（ TAP）来分析HRM的外部环境（p.53）11 招聘是否成功，取决于招聘者和应聘者的需求是否吻合招聘开始招聘者： 岗位特点 企业特点 外部因素应聘者 个人特点
5、 外部市场的选择可能招聘者- 应聘者互 动应聘者对招 聘者的影响招聘者对应聘 者的影响招聘结果吻合：提供岗位 不吻合：不提供岗位吻合：接受岗位 不吻合：不接受岗位12企业文化、形象和招聘互相影响l 良好的企业文化与形象，必然有利于企业招聘到比 之其他企业更多更好的人才；l 而企业良好形象的树立和保持，也要注意在招聘过 程中的问题：1、将公关工作和企业招聘活动结合起来。2、设计引人入胜的招聘宣传材料（低成本的广告） 。 3、应注意对面试、接待应聘者的一线人员的培训。4、注意对招聘工作的时间、地点安排。不要使整个 招聘过程看起来杂乱无章。13六、招聘中出现的新趋势在当今的人力资源管理实践中，招聘已
6、发生了一些 新的变化，具体表现在：1、在人力资源管理由战术层次转向战略层次的背景下 ，招聘工作也向战略化方向发展。2、计算机等新兴工具和技术在招聘中越来越普遍运用 。3、招聘工作日益被看作与其他人力资源管理职能活动 密切相关的阶段。因为招聘的人如何，将直接决定培训和 开发工作的状况，也直接影响工作绩效和劳动关系等。4、招聘工作越来越下放到企业各个职能和专业部门。5、人力资源部门经理的职责，已经一改过去提供从头 到尾的服务，转变为向各个部门提供支持，使他们合理、 有效地实施相应的招聘计划。14一、人力资源规划的定义及目的 二、人力资源规划的影响因素 三、人力资源规划的步骤 四、企业人力资源的需求
7、预测及方法 五、企业人力资源的供给预测及方法 六、企业人力资源的供求均衡预测II：人力资源规划15一、人力资源规划的定义及目 的 目的：企业无论大小，都需要决定雇佣多 少人、这些人应该具备什么样的技能、他们应该 在什么时候被聘佣。这是招聘活动的基础，可以 更有效地利用人力资源，让员工发挥更大的作用 。定义：是在企业战略发展计划的基础上， 从数量和质量上确定企业的人力资源需要，将这 种需要与现有的人力资源进行比较，从而决定需 要招聘的员工的数目和种类的过程。16二、人力资源规划的影响因素l 企业战略l 企业人力资源战略l 一般经济环境l 政府管理l 劳动力市场和人才市场17企业战略决策、人力资源
8、战略决策和人力资源规划之 间的密切关系：企业进行这样的商业活动，在市场过程、技术投资、组织设计方面应该作出什么变化？组织战略决策人力资源战略决策人力资源规划企业选择进行 什么商业活动 ？企业通过什么样 的努力和活动来 实现这些变化？这些变化在什么 时候以及在什么 程度上进行？企业的人力资源目标是 什么：人力资源管理如 何为商业目标服务？企业现在的人力资源状况如何？必须计划什么样的努 力和活动，才能从现 在的人力资源状况达 到预期的贡献？企业应该进行的具体 活动是什么？对结果 如何评价？企业发展的战略 目标下，人力资 源的需求如何？企业面临的人力资源的供给如何？如何协调需求与供给之间的差异？企业
9、应该进行的具体活动是什么？对结果进行评价？18三、人力资源规划的步骤人力资源规划，目的是针对适当的岗位在 适当的时间获得适当的雇员的数量和类型。其 三个步骤分别为：l 预测人力资源需求l 分析现有人力资源供给l 设计并评价平衡人力资源供给和需求的各 种方案19 人力资源规划过程需求分析供给分析企业的条件 市场计划 财政计划 经营计划 技术计划预测需求数量 经历 能力 年龄/性别内部供给外部供给清单分析雇员流失分析晋升 降职 调换岗位 开除 退休 终止合同预测内部可能的供给预测外部供给数量 经历 能力 年龄/性别数量 经历 能力 年龄/性别比较供需平衡20四、企业人力资源的需求预测及方法通过预测
10、，将企业对人力资源的 需求转变成具体的数量和质量上的要 求。l 人力资源需求预测的方法l 人力资源需求预测的评价21 人力资源需求预测的方法l 预测人力资源需求的技术大致有三种：1）由企业最高层来预测整个企业的总体需 求（自下而下）2）由基层的经理对各自部门的需求进行预 测，然后加总（自下而上）3）前两种方法的综合。 22在企业人力资源的预测中的相当多的技术和方法 。例如：l 数量预测技术：1、时间序列分析法。通过对过 去的人力资源配备水平进行考察，经过回归分析来预 测；2、经济指标法。通过预测未来的生产率或销售 额，来计算未来整个企业的人力资源需求；3、趋势 分析法；4、比率分析法；5、散点
11、坐标分析法；6、 雇员和计算机预测法等l 质量预测技术：其运用得更广，主要有管理者 判断法和雇员预测法。 人力资源需求预测的具体方法23l 在许多对人力资源需求的预测进行评价的研 究中，人们关注的焦点是预测的准确性。但令人遗 憾的是，这些研究结果都不尽如人意。l 人力资源预测应该与企业所面临的环境、企 业发展战略等相适应。否则就会成为空中楼阁。l 人力资源预测的假设前提是稳定性。现在市 场的不确定性和动荡性特征，使得用各种方法预测 的人力需求准确性降低。因此急切要求，企业应具 有采取适应性预测方法的迅速反应能力。l 客户和产品质量因素，在人力资源需求预测 中越来越重要。 人力资源需求预测的评价
12、24四、企业人力资源的供给预测及方法企业人力资源的供给分析集中在下列问题上：企 业当前有多少人？这些人有什么资格和兴趣？在未来 ，有多少人仍可留在企业服务？企业人力资源供给有两个来源：内部资源（企业 内部人）和外部资源（劳动力和人才市场等）。供给预测：首先对企业当前内部人力资源进行技能清单 分析；其次在当前基础上对未来内部人力资源的供 给进行预测（计算雇员流失率）；第三，结合外界人力资源的市场供给情况， 做出企业人力资源供给的总体预测。25 人力资源供给预测的方法（一）l 技能清单法是对每一个雇员的技能、能力、潜力、资格、教育 水平、智力和培训进行登记的一种方法。托马斯.帕顿建 议在技能清单中
13、列出七个方面的信息（Patten, 1971）：*个人资料：主要包括性别、年龄和其他个人资料*技能 ：经历、教育和培训的情况*特殊资格：获奖情况及取得的成就*工资和工作历史：现在和过去的工资及从事过的工作*个人在企业内的情况：在企业内的地位等*个人能力：相关测试的成绩及健康资料*其他特殊的个人爱好26 人力资源供给预测的方法（二）l计算机化的信息系统实际上是将技能清单系统的手工操作，计算机化的过程。 根据阿尔旨雷德.沃克尔的意见，一个计算机化的人力资源技能 清单至少要包含9个方面的信息（1981）：*工作经历编码：一张描述工作经历、头衔的明细表*产品知识：员工对企业产品或服务的熟悉程度*产业经
14、历：即一个人在职业生涯中先后在哪些产业工作过*正式教育：员工接受教育的学校名称、专业领域、获得的学 位*培训课程：员工在企业内外接受的培训*外语技能*岗位转换的限制：员工愿意接受的岗位范围*职业生涯兴趣*绩效考评记录27技能清单包括的项目28六、企业人力资源的供求均衡预测在人力资源的需求和供给的预测都完 成之后，就需要进行一系列的人力资源的 供求均衡预测，并根据预测采取相应的措 施和方法。下图将给出对人力资源供求预测的三 种结果，即：需求与供给吻合；雇员人数短缺乏；雇员人数过剩。29需求分析供给分析企业的条件预测需求过剩决策劳动法 退休 裁员 岗位分享内部外部预测供给预测供给协调不足决策劳动法
15、 雇佣 加班 晋升 调换比较行动计划30III：岗位分析一、岗位分析的相关概念、定义及目的 二、岗位分析的意义和作用 三、岗位分析的步骤和方法 四、岗位描述和说明书31一、岗位分析的相关概念、定义及目的l 岗位分析为企业员工提供了一个工作行为的“标杆”l 岗位分析不仅可以使企业清楚招聘的雇员具体需要 完成什么任务，对雇员而言可以用白纸黑字明确职责 。l “岗位”是人力资源管理中的一个关键性概念。l 对岗位的定义包括三个方面的内容：岗位的内容： 责任、任务、行为、功能和义务 ；岗位的资格： 技能、能力、经历和教育；岗位的报酬和奖励：工资、晋升和内在满足。l 岗位与“工作”“岗位”和“职业”的区别。32二、岗位分析的意义和作用l 岗位分析可以促使企业岗位的用语标准化l 岗位分析不仅是招聘和录用的基础工具，而且通 过其所收集的信息对人力资源管理的许多环节都十分有 用。l 岗位分析在招聘过程中主要作用，在于确定招聘 标准，使得招聘工作能够做到有的放矢。l 岗位分析，对确定每一种岗位的价值和给每一种 岗位相应的报酬都是很重要的。l 岗位分析，是确保工作绩效鉴定是否真正与岗位相 关连。l 岗位分析，还有利于有的放矢地安排培训工作33岗位分析在人力资源管理中的用处岗位分析岗位描述与岗位说明书岗位用途人力资源管理用途岗位设计用途
